海外及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)意味著風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。在進(jìn)入海外市場(chǎng)之前，管理者就應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。管理者必須了解母國(guó)與東道國(guó)文化間的微小差異并找到在不同文化模式中的有效的領(lǐng)導(dǎo)體制、決策方法、激勵(lì)和控制方法。在企業(yè)國(guó)際化過程中，個(gè)人的學(xué)習(xí)與發(fā)展是異常重要的。
國(guó)際化對(duì)管理者提出的挑戰(zhàn)
在國(guó)際化過程中，那些能夠適應(yīng)新情況、新方法，對(duì)不同文化有較強(qiáng)適應(yīng)性的管理者將獲得成功。相信自己的文化非常優(yōu)異，行為模式也比別人優(yōu)越，這是人的一種天性。但管理者們應(yīng)當(dāng)，也能夠通過學(xué)習(xí)來消除這些偏見，正確認(rèn)識(shí)、對(duì)待其他文化。正如瑞典一家國(guó)際企業(yè)的高級(jí)管理人員所說的那樣：“我們?nèi)鸬淙丝偸歉械轿覀內(nèi)鸬淙巳绾稳绾危@是瑞典人的思維模式。但我們卻忘了，世界上其余99%的人都不是瑞典人。”不管如何努力，我們都無法像當(dāng)?shù)厝四菢恿私猱?dāng)?shù)氐奈幕珕栴}是，我們必須努力去了解這種文化的差異，并學(xué)會(huì)當(dāng)?shù)匚幕乃季S和行為模式。
初到國(guó)外，一個(gè)管理者會(huì)經(jīng)歷所謂文化的“震蕩”：完全陌生的語(yǔ)言、食物、價(jià)值觀、信仰，乃至完全陌生的行為模式，管理者會(huì)不由自主地懷念故土、感到孤獨(dú)。對(duì)那些陌生的事物，管理者不知道怎么做、該不該做，由此而產(chǎn)生挫折感和焦慮。即使一些非常簡(jiǎn)單的日常事物，也會(huì)使管理者感到壓力重重。
有備而來才是上策。有些公司會(huì)對(duì)那些即將到國(guó)外工作的管理者提前進(jìn)行文化“熏陶”，如美國(guó)快遞公司（American Express）旅游服務(wù)事業(yè)部就為美國(guó)商學(xué)院的學(xué)生提供夏季在國(guó)外打工的機(jī)會(huì)，時(shí)間可長(zhǎng)達(dá)10周。高露潔—棕欖公司（Colgate—Palmolive）每年挑選15%的畢業(yè)生，在他們到海外工作之前，為其提供兩年的培訓(xùn)?！?/p>
跨文化管理
為有效地進(jìn)行國(guó)際化管理，一個(gè)管理者首先應(yīng)當(dāng)對(duì)自己國(guó)家和組織的文化有深刻的了解。然后，才能談得上對(duì)另外一種文化的了解和認(rèn)識(shí)，避免由于對(duì)“異文化”不了解，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的失誤。”下面的例子說明了正確地認(rèn)識(shí)文化差異對(duì)一個(gè)管理者何等重要。
領(lǐng)導(dǎo)潮流。在亞洲、阿拉伯國(guó)家和拉丁美洲國(guó)家，人際關(guān)系是文化最突出的特征。在員工管理問題上，領(lǐng)導(dǎo)者必須溫和且充滿人情味。美國(guó)人在中國(guó)開展業(yè)務(wù)感到最困難的是，對(duì)于中國(guó)人來說，任何交易關(guān)系建立的前提都首先是人際關(guān)系?！惫芾碚邆円?jīng)常地深入到工人中間，了解工人的士氣和健康狀況。領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工的批評(píng)問題上要特別的慎重，對(duì)于這些國(guó)家的人來說，挨批評(píng)意味著自尊的喪失，同時(shí)意味著他本人和家庭的“丟臉”。一個(gè)研究人員曾經(jīng)講過這樣一件事：一個(gè)荷蘭醫(yī)生曾與他的一位中國(guó)下屬進(jìn)行過一次他自認(rèn)為十分坦誠(chéng)的討論，那位對(duì)荷蘭上司極度崇拜的中國(guó)下屬，將這種批評(píng)視為一種“殘忍的判決”，最后竟自殺身亡。當(dāng)然這是一個(gè)非常極端的例子，但它說明了，在這些國(guó)家中，“面子”有多么的重要。
決策模式的選擇。在美國(guó)，中層管理人員也許會(huì)一起討論某個(gè)問題，然后給老板提一項(xiàng)建議。而德國(guó)的經(jīng)理們則相反，他們希望老板給予盡可能明確的指示。在墨西哥，員工通常不了解參與式?jīng)Q策的意義，在墨西哥的美國(guó)管理者很少向員工解釋為什么要做出這項(xiàng)決策，除非員工有這種要求?！毕喾?，在阿拉伯和非洲國(guó)家，管理人員在做出決策之前，應(yīng)當(dāng)盡可能地廣泛征求意見，以免引起員工的不滿。
員工激勵(lì)。必須在特定的文化內(nèi)尋找到激勵(lì)的要素，因?yàn)椴煌奈幕校軌蚱鸬郊?lì)作用的要素是不同的。在日本，員工們努力要效忠于公司，所以，金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于日本、中國(guó)或前南斯拉夫的優(yōu)秀的工人來說，是一種恥辱。一位在日本工作的美國(guó)老板，曾經(jīng)以假日旅游的形式對(duì)一位銷售業(yè)績(jī)最優(yōu)的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)，但此人并不感興趣。后來，這位美國(guó)人了解到，日本人的團(tuán)體意識(shí)非常強(qiáng)，于是，他允諾，如果整個(gè)小組能夠完成銷售目標(biāo)，那么，就集體放假。這些日本人完成了任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了他們想要達(dá)到的目標(biāo)。在拉丁美洲、非洲和中東國(guó)家，管理人員必須尊重員工個(gè)人工作之外的需求和興趣，否則就會(huì)惹麻煩。
控制。在有些國(guó)家，即使員工犯了錯(cuò)誤，管理人員也很難解雇他。在歐洲、墨西哥和印尼，根據(jù)員工績(jī)效的好壞來決定雇傭還是開除一個(gè)員工被認(rèn)為是非常殘忍的。這些國(guó)家的法律和工會(huì)規(guī)章對(duì)工人予以強(qiáng)有力的保護(hù)。
在有些文化中，管理人員對(duì)一些看起來錯(cuò)誤的事情不一定非得糾正。西爾斯公司在中國(guó)香港的一位經(jīng)理，曾堅(jiān)持員工們準(zhǔn)時(shí)上班而不是總遲到15分鐘。員工們照辦了，但到了下班時(shí)間，他們立即打道回府，而不是像往常那樣把手頭的活干完再回家。大量未完成的工作被堆在那兒，美國(guó)經(jīng)理很無奈，只好恢復(fù)原來的老規(guī)矩。這位經(jīng)理的“糾錯(cuò)”行為具有明顯的負(fù)效應(yīng)，是不足取的。
國(guó)際化學(xué)習(xí)
跨越國(guó)境的管理要求組織能夠開展跨越國(guó)境的學(xué)習(xí)。在國(guó)際上，日本企業(yè)之所以能夠如此成功，一個(gè)非常重要的原因是日本的文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和對(duì)不同文化的適應(yīng)。在整個(gè)亞洲，教與學(xué)都受到極大的重視，鼓勵(lì)和幫助身邊的人學(xué)習(xí)，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來說是責(zé)無旁貸的。正是這種持之以恒的學(xué)習(xí)，使得日本的Matsushita電子公司能夠在國(guó)際市場(chǎng)上所向披靡，從馬來西亞到巴西，從奧地利到中國(guó)，從伊朗到坦桑尼亞的38個(gè)國(guó)家中都經(jīng)營(yíng)得非常出色。
企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略要想獲得成功，需要企業(yè)不管到哪個(gè)國(guó)家，都應(yīng)首先做一個(gè)“好公民”：尊重該國(guó)的文化、傳統(tǒng)和語(yǔ)言。比如在一些穆斯林國(guó)家，公司內(nèi)就應(yīng)當(dāng)設(shè)有特殊的祈禱室，每次換班間隙，允許教徒們進(jìn)行兩次祈禱?？傊?，只要企業(yè)能給一線員工們以足夠的自由和權(quán)力，鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)并且策略得當(dāng)，企業(yè)就能以最快的速度推行國(guó)際化戰(zhàn)略。