以往企業(yè)的年預算是在前一年預算的基礎上制定的，管理人在前一年出現的每一項上增加一定的百分比。雖然與通貨膨脹率、公司的整體戰(zhàn)略以及當天經理的心境都有一定的關系，但百分比的確定多少有些隨意性。
多年來人們承認，以此方式分配企業(yè)的稀有財政資源并不理想，因此，鼓勵管理者年年注重成本增加，而不是基礎成本本身。但是對于不斷變化的企業(yè)運營環(huán)境沒有給予充分的考慮。例如，用通貨膨脹率“加上一些”增加去年的開支必定會在某一階段把一個企業(yè)遠遠地拋在其競爭對手的后面。
誰也沒有想出更好的解決辦法，直到后來，得州儀器公司的經理彼得·派爾研發(fā)出零基預算的思想。每年制定預算時，他都不考慮上一年的數字，視為不曾存在過。每一種假設都從頭重新思考，然后證明。不允許把去年的開支用作今年預算成本的基準，然后只證明那些增加的開銷。實際上，零基預算是把所有財源的所有權看成是對全新項目的全新占有。
零基預算的一項基本要求是：經理人需要制定出經營最底層運營公司的成本預算，然后再計算出導致遞增的某一商務決策的成本和盈利，以此方式將預算分成不同的決策案能使高級經理們更容易在占有短缺資源的抉擇中做出選擇。
其他公司很快開始采用該思想，當地和國家政府、衛(wèi)生和教育權威機構都廣泛地采用該思想，以前在這些領域，預算程序年復一年地進行著，很少有人問津其中基本的假設項目。
也有人對零基預算進行過批評，主要針對實際執(zhí)行中的困難和耗時。傳統(tǒng)的漸增預算具有很大的簡單易行的優(yōu)勢，有一位作者聲稱：“近年的歷史表明，零基預算很容易產生政治影響和壓力?！苯陙恚旧喜惶褂?，至少在公共部門很少使用。