從某種意義上說，高管團隊與其他任何團隊都很相似。例如，每一個曾面對可怕的危機并幸存下來的一群高級經(jīng)理人都會指出，團隊工作方式是他們幸存的關鍵。那么，簡而言之，當團隊工作方式至關重要時，“高績效團隊的構建：火箭模型 ”一文的全部內(nèi)容均適用。更具體地說，要想真正從團隊塑造的干預措施中獲益，成員個人必須能接受自己及其同事的優(yōu)點、弱點。需要注意的是，大多數(shù)團隊和本文將要談到的“高管團隊”之間存在兩項關鍵差異。
高管團隊的不同特點
第一項差異是，與其他類型的工作團隊不同，并非所有高級管理層面的工作都要求全體（或者任何）團隊成員參與。舉個例子可能有助于理解這一點。我們對團隊的研究包括了對駕駛B–1轟炸機的機組人員的研究。這是一個四人團隊，其成員包括一位飛行指揮官、一位副駕駛、一位攻擊系統(tǒng)員和一位防御系統(tǒng)員。在我們每次觀察的投彈任務中，盡管每個人都有各自的責任，但完成使命要求整個團隊共同合作。他們擁有真正團隊的全部要件（復雜的、共同的目標；差別化的能力；相互依賴性），而且任何個人的單獨行動都無法取得成功。但高管團隊并非總是如此。
卡森巴赫觀察到，很多高層領導挑戰(zhàn)根本不要求使用團隊工作方式。此外，很多要求構成真正團隊的高層領導挑戰(zhàn)，也不要求正式團隊中每個人的全面參與。事實上，正式的“高管團隊”很少以全體正式成員共同參與的集體方式發(fā)揮其功能。因此，高管團隊的真正訣竅在于，既要有能力運用個人的技術技能，正是這一能力的存在才使個人在一開始加入到該團隊中，又要在團隊情境出現(xiàn)時運用高績效團隊所需的技能。
運用個人技能和團隊技能
要想使高管團隊的工作卓有成效，存在兩個方面的關鍵要求。第一，個人必須具備辨別出現(xiàn)的挑戰(zhàn)是個人情境還是團隊情境的診斷技能。第二，在出現(xiàn)團隊情境時，它要求領導者“堅持到底”。這意味著，當要求出成果的壓力增強時，領導者不會退回那種將工作分配給個人（如高管團隊的一位成員）的傳統(tǒng)模式，而是允許以團隊方式完成該項工作?？ㄉ秃諏Υ擞诌M行了清晰闡述：
當然，有些領導群體所犯的錯誤剛好相反，他們企圖針對那些無須團隊工作方式的績效機會來構建團隊。事實上，當高層領導群體試圖為那些將優(yōu)秀的高管領導天賦用于不以績效為目標的、歷時長久的團隊塑造活動進行辯解時，團隊支持者對“基于團隊的組織”的過度強調(diào)導致了極大的挫折感。促進高管團隊的績效，并不意味著用高管團隊取代高管人員的個人領導，它意味著嚴格區(qū)分要求單個領導者付出努力的機會和要求團隊努力的機會，并應用適當?shù)囊?guī)則。
總之，有效的高級經(jīng)理人并不總是需要以團隊方式工作。但當他們的確需要以團隊為單位來工作時，高績效團隊的構建：火箭模型一文討論的團隊塑造的內(nèi)容將有助于他們提高團隊績效。
高管團隊與其他類型的工作團隊的第二項差異在于，他們有機會在整個組織中加強團隊合作，而其他人卻極少能有這種機會。我們的經(jīng)驗是，只有高管團隊才能改變組織系統(tǒng)。從某種意義上說，高管團隊控制著一種進行廣泛的“團隊塑造”的權力，只是其塑造方式與一般的方式完全不同。比如，想想將基于個人的薪酬系統(tǒng)（獎勵系統(tǒng)的一個部分）轉變成以團隊為基礎的薪酬系統(tǒng)可能產(chǎn)生的影響吧。
羈絆教程
最后，與高級經(jīng)理人共事的經(jīng)驗告訴我們，這一層次的領導者關于高層團隊塑造還有很多重要的內(nèi)容要學。理查德·亥克曼為組織多人共同編寫一本內(nèi)容緊湊的書（據(jù)他自己承認，未必是最佳的團隊任務）而承擔了工作量巨大的編輯任務，并在一家會議中心召集各位作者開會。本文的作者也參與了該書的寫作，他回憶了其中一個非常令人沮喪的任務，即為確保團隊的發(fā)展順利，整理出一份簡單的行動步驟清單。隨著這一費力的過程不斷拖延，大家的情緒開始不滿時，事情變得相當明顯，那本“團隊合作傻瓜書”永遠也不會寫成。但有些問題的確在這一過程中顯現(xiàn)出來。很明顯，領導者的某些行為實際上注定了團隊失敗的命運。盡管并非有意為之，這次經(jīng)驗提供了一系列很有價值的教訓。這些教訓的濃縮，亥克曼稱為“羈絆”(tripwire)，對我們高管團隊塑造的討論進行了總結。
羈絆1：將執(zhí)行任務的小組稱為團隊，但實際上對其成員進行個人化管理。安排工作的一種方法是將具體職責分配給具體個人，然后逐項設計每個人的活動，以便每個人的成果最終能結合在一起，形成團隊成果。與之相反的戰(zhàn)略，是將整個工作的責權都分配給團隊，讓團隊成員自行決定如何完成工作。盡管這兩種策略都可能奏效，人們必須在二者中選擇其一。在一個混合模型中，人們被告知他們是一個團隊，但同時又被看成是個人執(zhí)行者，每個人有具體的工作要做。這會向成員傳遞混亂的信號，使每個人感到困惑，從長期來看這是站不住腳的。
為了實現(xiàn)團隊合作的益處，必須塑造真正的團隊。稱一群人為團隊或勸說他們一起工作是不夠的。相反，必須采取明確的行動來確立團隊的邊界，對任務的界定應使全體成員承擔起責任，并賦予成員管理內(nèi)部流程、管理團隊與外部主體（如客戶和共事者）的關系的權力。一旦做到了這一切，管理行為和組織體系會隨著支持團隊工作的需要而逐漸得到改變。
羈絆2：創(chuàng)建不適宜的權威平衡。權威的運用，特別是一個人必須考慮針對工作的某些部分向團隊提供一定的權威，同時針對工作的其他部分保留這些權威，實現(xiàn)二者平衡的過程會導致焦慮。因為在這種情況下，管理者和團隊成員都會不自在，他們可能以共謀的方式來“闡明”這種權威分配。有時，結果是將全部權威都分配給團隊——這會導致混亂，或者使團隊向不適當?shù)姆较虬l(fā)展。在另一些情況下，管理者實際上保留了所有的權威，給團隊成員口授工作程序的細節(jié)，在這一過程中喪失了團隊工作可能帶來的大量好處。在這兩種情況下，混合模型導致的焦慮在減少，但這會大大降低團隊效力。
實現(xiàn)管理者及團隊權威的良好平衡是很困難的。此外，僅僅決定將多少權威分配給群體、多少由管理者自己保留是不夠的。決定對權威的哪些領域和范圍進行分配、哪些保留，也是同等重要的。我們的研究表明，管理者應該不加保留地、堅持使用自己在指導方面的權威（即團隊努力達到的終點）和團隊行為約束邊界的權威（團隊必須做什么，或者應當避免做什么）。同時，管理者應該將與工作完成方式有關的權威充分下放給團隊，接下來，盡己所能確保團隊成員理解和接受其職責和義務，以決定如何執(zhí)行該項工作。
很少有管理行為能像管理者與團隊間的權威劃分一樣，會對團隊的長期存在產(chǎn)生重要影響。要想達成良好的效果需要技巧，這種技巧既包括情感和行為的部分，也包括認知的部分。僅僅知道劃分權威的規(guī)則是不夠的，你還需要進行實踐，將這些規(guī)則用于焦慮程度較高（包括你自己的焦慮）的情境中。對管理者而言，特別具有挑戰(zhàn)性的是團隊生命階段的早期（此時管理者往往會下放過多的權威），以及運行出現(xiàn)困難的階段（此時管理者往往會過快地收回權威）。任務執(zhí)行團隊對權威關系的管理，就像是走平衡木，我們的研究證據(jù)表明，需要大量的知識、技能和堅持不懈的品質才能使你免于跌落。
羈絆3：聚集一大群人，用通俗的詞匯告訴他們需要完成什么，并由他們“解決細節(jié)問題”。傳統(tǒng)上，歷經(jīng)多年而形成的、意在監(jiān)督控制員工行為的約束性結構，加深了個人化工作設計的困擾。在以群體方式工作時，這種結構往往被視為是不必要的、不利于團隊運作的官僚主義障礙。因此，正如管理者有時（錯誤地）試圖讓渡全部權威，授權給團隊，有時他們也試圖盡可能取消各種結構，以消除現(xiàn)存組織結構中的功能失調(diào)問題。很顯然，他們希望通過去除這些結構，釋放團隊能量，使其成員創(chuàng)造性地、有效地共同工作。
持這一觀點的管理者，往往向團隊提供了少于其所需的結構。任務界定往往使用含糊不清、概括性的語言。群體的構成不清晰或變動不居。團隊權威的范圍被刻意地保持在模糊失真的狀態(tài)下。在這里，隱而不宣的假設是，群體交互過程中存在某種魔力，群體成員只需共同工作，就能演化出團隊實際需要的任何一種結構。
這是一種不切實際的期望，并不存在這種魔力。事實上，我們的研究結果恰好相反：結構適宜的群體往往能發(fā)展出健康的內(nèi)部流程，而結構不足或不適宜的群體則會存在流程問題。更糟糕的是，輔導和流程咨詢不能解決這些問題，因為它們根植于團隊結構之中。讓團隊成員學會在有缺陷的、不明確的結構中有效互動，就像在湍急的河水中逆流游泳一樣。
羈絆4：具體說明挑戰(zhàn)性的團隊目標，但吝于提供組織支持。即使一個工作團隊有清晰且吸引人的發(fā)展方向、支持賦能的結構，如果無法獲得良好支持，它的績效也會變差，或者不能充分發(fā)揮群體的潛力。高承諾組織中的團隊在得到了“拓展性”的目標，卻沒有獲得達成目標所需的資金時，就會成為這一羈絆的犧牲品，此時，高水平的內(nèi)在熱情將會很快化為泡影。
為團隊提供支持并非小事，特別是那些支持個人工作的組織設計。例如，公司的薪酬制度沒有關于團隊獎金的條款，而且它還明確禁止發(fā)放此類獎勵。人力資源部可能主要是確定個人培訓需求并提供一流課程滿足這類需要，但團隊技能的培訓可能完全付之闕如?，F(xiàn)有的績效評估系統(tǒng)，可能使用了度量個人貢獻的最新技術，卻可能完全不適用于評估和獎勵團隊工作。企業(yè)的信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)可以向管理者提供監(jiān)督控制工作流程所需的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)對工作團隊來說既不易獲得也不適用。最后，最初的組織設計者可能已經(jīng)事先說明了工作所需的原料資源，卻可能缺乏某種程序使團隊獲得執(zhí)行特定績效策略所需的特殊資源配置。
要使現(xiàn)存的組織系統(tǒng)與團隊需要保持一致，往往要求管理者在組織中運用權力、對上層和其他橫向部門施加影響。對團隊工作提供充分的支持的組織，與那些系統(tǒng)、政策旨在支持和控制個人工作的組織存在顯著的差異，而且，很多管理者發(fā)現(xiàn)，轉變?yōu)槿后w導向的組織的前景是不確定的，甚至是有些革命性的。
為任務執(zhí)行團隊提供良好的組織支持是相當困難的，但總的來說是值得的。一個受到良好指導、結構適宜、獲得充分支持的團隊，其潛力是巨大的。而且，受困于組織支持方面的失敗團隊，大概是所有團隊失敗類型中最令人悲哀的了。在群體為工作而歡欣興奮，所有成員都準備以絕佳水平完成工作時，僅僅由于無法獲得所需的組織支持而失敗，是特別有殺傷力的。這就像是盛裝后準備參加舞會，結果在路上車子出故障，草草收場一樣。
羈絆5：假設成員已經(jīng)具備以團隊方式工作所需的全部能力。一旦團隊啟動并開始運轉，有時管理者就假定自己的工作任務完成了。正如我們所看到的，管理者的確有理由為團隊提供充足的空間，讓他們以自己的方式做事。在我們調(diào)查的多個群體中，不適宜的或時機不當?shù)墓芾砀深A損害了群體的工作。但徹底放任的管理姿態(tài)也會抑制團隊效力，特別是當成員還不具備團隊工作的技能和經(jīng)驗時。