人力資源規(guī)劃經(jīng)歷了一段盛衰無常的歷史。20世紀60年代和70年代，它被宣稱是企業(yè)獲得成功的重要工具，規(guī)劃可以令企業(yè)在正確的時間和正確的地點獲得正確的人才，因此被視做實現(xiàn)快速發(fā)展的根本。80年代和90年代，規(guī)劃被看做是減員和消除冗余的有效工具。另外也有觀點認為，在快速和持續(xù)變革時期，規(guī)劃已經(jīng)不再有意義，此時，戰(zhàn)略更加重要，而不是預先進行準確的計劃。然而，良好的規(guī)劃仍然能夠為支持戰(zhàn)略人力資源管理作出重要貢獻。
人力資源規(guī)劃的重要意義
分析戰(zhàn)略和規(guī)劃對組織所作出的不同貢獻是討論人力資源管理時的一個有益的起點。一個普遍的觀點是，戰(zhàn)略和規(guī)劃實際上是相同的，因此會出現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃”這一術語。亨利·明茨伯格(1994)區(qū)分了戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃。他認為，戰(zhàn)略思考與綜合、直覺和創(chuàng)造性有關，形成并不很精確的指引方案，而戰(zhàn)略規(guī)劃包括收集相關信息以形成一個清晰的過程，并將所形成的材料轉變成具體的步驟。用同樣的方式審視人力資源規(guī)劃是有益的。在具體的細節(jié)中他建議：
- 規(guī)劃是戰(zhàn)略安排——規(guī)劃并不能產(chǎn)生戰(zhàn)略，但它能通過闡明戰(zhàn)略以使戰(zhàn)略具有操作性；能設計出戰(zhàn)略的結果；能確定實現(xiàn)每項戰(zhàn)略的必做事情。
- 規(guī)劃是溝通和控制的工具——規(guī)劃能夠保證協(xié)調(diào)，鼓勵員工朝著一個方向努力；計劃者能夠幫助尋找到成功的試驗性戰(zhàn)略，可以在組織中的一個局部運行。
- 規(guī)劃者是分析師——規(guī)劃者需要分析硬數(shù)據(jù)，包括外部的和內(nèi)部的，經(jīng)理可以將這些分析結果用于戰(zhàn)略形成過程。
- 規(guī)劃者是催化劑——提出難題并挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，能夠激勵經(jīng)理用更具有創(chuàng)造性的方式來思考。
組織的和人力資源的規(guī)劃者對戰(zhàn)略愿景的形成都作出了根本貢獻。Sisson和Storey(2000)將人力資源規(guī)劃確定為“更具有戰(zhàn)略性方法的一個基本支柱”，從Lam和Schaubroeck(1998)提出的一些思想開始，我們明確了人力資源規(guī)劃從四個方面對戰(zhàn)略產(chǎn)生作用，具體是：
- 能力差距——企業(yè)中如果缺乏足夠的技能、人員或知識，將會阻礙戰(zhàn)略的成功實施：
- 能力剩余——在當前技能、人員和知識無法充分利用的情況下，利用范圍經(jīng)濟和輸出新的風險投資，運用這些資源進行投資，并影響或形成戰(zhàn)略；
- 人員利用率低——指出需要改變的那些不恰當?shù)娜肆Y源實踐；
- 形成人才蓄水池。
迅速和持續(xù)變化的環(huán)境使得任何計劃都變得很困難，人力資源規(guī)劃尤其困難，因為人有自己的意志，這和財務、技術等其他資源不同。人力資源規(guī)劃的貢獻和實施得到增強的條件是：
- 規(guī)劃被看做是靈活的和經(jīng)常需要檢查的，而不是一個過程的終點；
- 包括所有級別的管理者和員工在內(nèi)的利益相關者都會參與到過程中，調(diào)查和聚焦不同群體都是可能的機制，還包括讓直線經(jīng)理代表參與到人力資源規(guī)劃隊伍中；
- 規(guī)劃是由高級經(jīng)理負責和推動的，而不是人力資源系統(tǒng)的人員，這樣有助于推動流程；
- 規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相聯(lián)系；
- 規(guī)劃要方便使用者，也不能很復雜；
- 獲得一致認識的是，一個綜合性的計劃或許是很理想的，但有時只有以一個個問題為基礎制定規(guī)劃才是可行的。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
傳統(tǒng)意義上，人力資源規(guī)劃通常被稱為人力規(guī)劃，主要關注組織中雇員的數(shù)量、技能的水平和類型。圖1是一個典型的傳統(tǒng)人力規(guī)劃模型。在這個模型中，重點是平衡勞動力的需求和供給，以在正確的時間、正確的地點獲得正確數(shù)量的適合員工。影響人力需求數(shù)量的因素有：公司戰(zhàn)略和目標、環(huán)境和企業(yè)內(nèi)員工使用的方式。人力供給主要來自于當前的員工(通過計算預期的離職者、退休者和晉升者等)和勞動力市場中所需技能的可獲得性。通過分析一系列的選擇方案對預計的需求和供給進行擬合，并設計出能夠達到合理均衡的計劃。
圖2：傳統(tǒng)的人力計劃模型
由于環(huán)境是不斷變化的，這個模型被認為過于簡單，嚴重地依賴于計算雇員數(shù)量或潛在雇員的數(shù)量。這個模型受到批評的另一個原因是沒有對技能給予足夠的重視。此外，人們越來越認識到，計劃不僅僅需要硬數(shù)據(jù)，而且需要軟數(shù)據(jù)，包括雇員行為、組織文化和體制等方面的軟數(shù)據(jù)，這些方面都對當前環(huán)境的企業(yè)成功具有重要的影響。
組織逐漸地需要將雇員數(shù)量和技能、雇員行為和組織文化、組織設計、單個崗位的彌補等方面的計劃過程加以整合。從愿景規(guī)劃與愿景實現(xiàn)的角度看，這些都是重要因素。上述每個因素都與其他因素不相關。然而，要找到最佳實踐需要花費很長的時間。毋庸置疑，不同的組織將強調(diào)上述因素中的不同方面，可能會分別做好每個方面的計劃或者是僅做某些方面的計劃，從而放棄其他方面的計劃。