◎作者簡介
利卡杜·索姆勒是位于圣保羅的賽姆科公司的最大股東。該公司主要生產航海設備和食品加工設備。1990年和1992年，索姆勒連續(xù)兩年被52，000名巴西經理推選為“當年商業(yè)領袖”。他的著作《獨樹一幟》是一本國際暢銷書。該書在巴西暢銷書排行榜中持續(xù)上榜200周。
索姆勒曾在哈佛商學院求學，他現在還不時給《哈佛商業(yè)評論》投稿。他是巴西工業(yè)聯合會副主席，巴西最為重要的環(huán)保組織“SOS大西洋森里組織”的董事會成員。
有一種現象：管理類書籍中那些出自于管理實踐者的著作幾乎銷路都不好。為什么呢？可能因為他們沒有充裕的時間，或缺乏正確的眼光，將他們個人經驗總結出來。而李·艾科卡(Lee lacocca)、哈羅德·杰林(Harold Geneen)等的書籍卻以極富娛樂色彩而聞名。利卡杜·索姆勒所推崇的管理方法或許在實踐中不會被廣泛接受，但是他把推動他獨特管理理念的一系列信念清晰地表達了出來，以供人們根據自己的觀點去評判。
利卡杜·索姆勒的《獨樹一幟》是近年來出現的極為轟動的暢銷管理類書籍。在該書出版之前，一切向巴西企業(yè)學習管理方法的想法都被認為是不現實的。而今天，《獨樹一幟》的銷量已超過100萬，索姆勒特有的管理方法已被全世界的管理者們接受和運用。
索姆勒從父親手中接手并掌管家族企業(yè)塞姆科公司(Semco)是在1980年。當時，這家企業(yè)不管是在經營還是管理方面都與其他企業(yè)如出一轍。經過2～3個星期的籌備，索姆勒對公司進行了一場暴風驟雨式的革命性重組。他在一天內解雇了公司60％的高層管理人員。他的這場顛覆般變革的依據是三種革命性價值觀念：雇員參與、利潤分享和開放式信息系統(tǒng)。索姆勒寫道：
在當代新秩序的世界里，幾乎每個人都確信有權去選擇自己的領導，至少在公共部門如此。雖然工廠里已經滲透了民主方式，但是世界范圍內的辦公室和工廠內集權和專制仍然遍布著，而且仍很得勢。
我們必須看到，索姆勒采取的一系列措施是針對劇烈動蕩的時局。1990年，巴西財政部收回了該國80％的現金后，經濟隨即陷入一種混亂不堪的癱瘓狀態(tài)。在塞姆科公司，銷售額已下降到零。公司有價值400萬美元的產品積壓在客戶手里，但是他們無錢付款。為了生存下去，就必須削減成本。于是索姆勒召集所有員工，協商解決辦法。最后，員工同意降薪30％，但作為交換條件，員工享有公司利潤的額度從24％提高到39％，而管理層降薪40％。該協議的最后一條是，公司開出的支票必須經工會的一位成員簽字方認可。
在其他任何企業(yè)，勞資雙方要想簽署這樣的一份協議，簡直是一個神話。索姆勒利用它，加快改革的步伐——塞姆科公司850名員工都能擔當責任，發(fā)揮想像力，尋求解決問題的辦法。那么還有什么理由，要在平時扼殺員工的創(chuàng)造性呢？
在塞姆科公司內，員工只劃分為4個級別。首席執(zhí)行官的職務由6位高級經理輪流擔任，每屆任期6個月(索姆勒也是其中一位)。工資和獎金由經理們設定，但必須經過下屬的審核。員工自行決定自己的工作時間、生產定額和工藝改進。索姆勒寫道：“公司被很好地組織起來，用我們這個詞來形容并不很合適——這并不是過分依賴單個的個人，包括我在內。當我兩次遠行回來后，發(fā)現自己的辦公室被移到了別處，而且每次都變小了，我對此感到自豪。我所扮演的角色就是這樣一種催化劑的作用。我努力去創(chuàng)造有助于其他人能夠自由決策的工作環(huán)境。成功并不意味著就必須由我親自去完成。”
雖然媒體對索姆勒的做法十分關注，卻很少有企業(yè)能有足夠的氣魄模仿塞姆科公司的做法。前BTR公司總裁歐文·格林爵士(SiroWen Green)是一位對此持反對態(tài)度的主流工商界領袖。他宣稱，索姆勒“不是獨樹一幟，而是引人誤入歧途！”但是，查爾斯·漢迪(Charles Handy)對此抱有更為積極的觀點：“利卡杜·索姆勒運作公司方法是不太可能的，但幸運的是，它成功了，并讓每個人都做得相當棒。”
《獨樹一幟》與過去成功企業(yè)家所著的管理類書籍完全不同類。它所宣揚的并不是企業(yè)英雄，而是對以下觀念的認可：管理注重的不是控制別人，而是如何激發(fā)別人。