創(chuàng)建學習型組織，管理者與領導者的角色是決定成敗與否的關鍵因素。梅奧(Mayo)在其1994年的著作中將學習型組織的領導者的特征描繪如下：
夢想家；
風險承擔者；
富于學習精神的人；
授權者；
教員；
合作者。
夢想家
一個共同的愿景……就像是船舵，當我們航行到艱難的險灘的時候，它也能夠幫助我們把準方向……擁有共同的愿景，使我們能更清楚地看到自己思考的方式，從而放棄原有的頑固觀念，也使我們更容易認識到個人及組織上的缺點。(圣吉，1990)
行事有效的領導者們能夠利用各種產生于內部及外部的信息，來構建一個愿景。愿景表達明確，中心突出，直指組織希望達到的既定目標，所有的員工都為這一目標辛勤地工作，期望著它的早日實現(xiàn)。如Fujitsu公司的“打倒IBM”和Malet Lambert公司的“讓所有人都100％成功”就是其中優(yōu)秀的例子。這些愿景成為貫穿整個組織的推動性力量，為組織成員所認同，員工們?yōu)閷崿F(xiàn)愿景努力工作。
愿景被稱作“戰(zhàn)略意圖”，在我們需要的時候可以采用。
愿景應由組織內部全體員工合作制定，并且為組織內所有的行動提供測度的有效途徑。
領導者們構建愿景，并使之在組織內外得以充分支琉。他們對愿景的認可與責任使得愿景本身為眾多股東、員工與客戶所分享。
風險承擔者
在學習型組織中，管理者們需要培養(yǎng)自己承擔可計算風險的能力，創(chuàng)造鼓勵承擔風險的環(huán)境。如此一束，管理者的影響力也可能因此施加于組織。使之更為靈活，更加具備在這個復雜多變的世界里恰如其分地作出各種反應的能力。
梅奧向我們描述了如何在工作中鼓勵承擔風險，有以下一些方式：
- 將員工置于全力以赴的角色中；
- 適當下放財務權力；
- 扔掉規(guī)章制度的小冊子；
- 將資金投注到創(chuàng)新的項目中去；
- 嘗試新的市場機會；
- 與你的競爭對手們建立聯(lián)盟關系；
- 鼓勵試驗和原創(chuàng)。
管理者們可以通過以下活動鼓勵員工們承擔可計算風險：
- 從失誤中學習，并分享學習成果；
- 鼓勵創(chuàng)造性的談話，鼓勵原創(chuàng)的、具備一定風險的思想和創(chuàng)意；
- 鼓勵試驗。
富于學習精神的人
管理人員也是學習者，而那些在工作中層現(xiàn)學習過程的人在其團隊中推進了學習的文化理念。即是如下的角色模式：
- 學習的動機；
- 學習的過程；
- 尋求多種渠道的反饋；
- 從失誤中學習；
- 將活動用作幫助學習不斷進步的機會；
- 就他們的學習及學習進程進行交流。
他們的整個學習過程可能會包括以下各項內容：
- 制定學習計劃(年度計劃、月度計劃、星期計劃、每日計劃)；
- 組織活動，提供學習機會(正常的工作活動、特殊項目的參與、參觀學習、課程學習及研討會的舉行)；
- 開展組織內部和外部大范圍的交流活動，交換信息，獲取反饋，提交各自新的想法和創(chuàng)意；
- 認真對待每天的日常工作與活動，將其看作是學習與持續(xù)進步的重要機會；
- 獲取各種各樣的反饋意見，并將其歸類整理(正規(guī)程序：通過評估系統(tǒng)；非正規(guī)程序：在小組會議或一對一的單獨會談中進行)；
- 個人學習經驗的分享。
授權者
授權意指賦予每一員工在工作中管理自己及自身活動的權利及責任。這意味著管理者們在分配任務的時候也把開展工作的權威與權力分配了下去。管理者對員工的監(jiān)督控制也由此轉變成了指導和必要時提供幫助。
授權所帶來的最重要的好處在于，它能使個體從活動中學到更多。我們假設任務的分配是按傳統(tǒng)的方式進行，那么員工們可能會去學習如何開展工作，會去學習新知識，提高自身的技能。但是如果員工被授權呢？那他們更可能會自己作出決策，并且思考該做些什么，以及為什么要做這些。這是因為他們完整地擁有這段經歷(我們把一次任務的完成看作一次經歷)——這經歷是員工自身的，而不是管理者的。如此一來，員工更愿意對他們的經歷進行反思并從中學習，因為這些經歷不是由管理者們安排規(guī)劃的。
有利于授權的管理者的工作：
- 制定一個明確的方向；
- 讓員工在既定方向下自主工作；
- 盡量多地分配任務；
- 鼓勵獨立工作行為；
- 鼓勵員工自主決策；
- 信任員工。
教員
提高績效的一個有效途徑就是開展指導性質的活動。管理者們可通過以下方式來鼓勵促進這種學習方式：
- 首先使自己也成為被指導者；
- 主動地指導他人；
- 鼓勵團隊內部的指導活動；
- 在整個組織中鼓勵指導行為及活動。
教員的典范，提供的是思想和創(chuàng)意。一名好的教員要培養(yǎng)學員的獨立性，無論他教什么：體育、藝術或者車間活兒。艾倫與其合作者在1996年的著作中講道，成功的教員具備以下諸多特征：
- 接受指導的個體：他們試圖提高自身的能力，于是尋求教員們的幫助；
- 好的教員努力培養(yǎng)學員的自我認同，并且成功地向他們傳授如下理念：每個人都有不斷進步的潛能；
- 教員根據每位學員技能水平的不同，分別給予相對應的挑戰(zhàn)；
- 每位學員均深感壓力，但幽默和娛樂依然存在；
- 教與學的關系通常為對應的一對一，但同時也充滿了個人學習交流的機會和向最初開展指導學習的基礎上無限拓展的可能；
- 教員在規(guī)范必須行為之時，通常是直接演示，現(xiàn)身說法；
- 學員在整個培訓過程中均表現(xiàn)積極，不斷地反復實踐，比如：就某些演講題目反復操練，同時在教員的指導及建議下加以改進和變化；
- 教員對學員們的實踐活動給予詳盡豐富的反饋意見：哪些做得比較好，哪些地方又需要多加注意；
- 視野亦需要不斷地加以拓寬：這樣能夠更好地開展活動，重點自始至終都在學習上；
- 教員鼓勵反思，不僅僅限于實踐活動本身，還包括采用的學習方法；
- 最后(優(yōu)秀教員的真正標識所在)：教員知道什么時候應當急流勇退——讓學員們自己去做吧，教員的工作已告尾聲。
合作者
在復雜的工作環(huán)境中，無論是在大型組織還是在小型組織里，朋友圈子及關系網對能否取得成功都事關重大。是他們向你提供了：
- 外部信息，例如：有關顧客、股東、當?shù)仄髽I(yè)乃至競爭對手等方面的信息；
- 內部信息，例如：新的創(chuàng)意、新的發(fā)展動態(tài)以及人們對內部變動和新思想推廣的反應；
- 非正式消息，例如：人們內心的真實想法，而不是在正式及公共場合言不由衷的發(fā)言；
- 新觀念、新思路、新發(fā)展；
- 廣泛多樣的人際關系，還有他們每個人獨特的解決問題和取得成功的方法；
- 來自他們的專業(yè)知識；來自他們個人的反饋與支持；
- 鼓勵。
合作型的管理者們善于利用他們的網絡，同時發(fā)展新的網絡或團隊，這些使得他們能夠：
- 解決復雜的問題；
- 為某些專家匱乏的領域補充新鮮人才；
- 引進其他地方可能已經提出但自身卻尚未具備的理念；
- 參與到合作項目中去，合作項目通常需要來自組織內部及跨組織的大量人力與資源的參與；
- 提出“雙贏”理念。