◎作者簡介
彼得·森吉生于1947年，曾任麻省理工學院組織性學習研究中心主任。在他獲得麻省理工社會系統(tǒng)模型學博士學位2前，在斯坦福大學攻讀工程學專業(yè)。
森吉研究的課題是企業(yè)或其他組織是如何在一個越來越復雜、變化越來越快的世界里，發(fā)展適應的能力。在《第五項修煉》一書中，森吉為管理者們提供了工具和概念原型，以便更好地幫助他們理解被掩蓋在組織問題下的結(jié)構(gòu)和互動問題。
彼得·森吉的《第五項修煉》一書使得“學習型組織”這一概念一時成為時尚。
“伴隨世界日益一體化，商業(yè)活動隨之越來越復雜又變化多端，工作必須變得更具學習性?！鄙謱懙溃骸敖M織再也不能依靠像福特、斯隆、還有沃特森等的個人學習。再也不可能由上層給予明確的指導，而其他人僅僅是按照偉大決策者的決定辦事。能夠在未來獲得成就的組織，是那些能夠善于激發(fā)組織中各階層員工學習熱情和學習能力的組織?！?/p>
森吉認為，管理者能夠鼓勵員工拓展思路，相互間坦誠相待，清楚了解企業(yè)是如何運作的，通過共同的愿望和團結(jié)一致，實現(xiàn)大家的目標。在一個學習型組織里，管理者更像一位研究者和設計者，而不僅僅是控制者和監(jiān)督者。
《第五項修煉》是一本暢銷管理書籍，同時學習型組織的思想也日漸風行。森吉和他的同事們花了相當長的時間研究學習型組織這個問題，因此他的成書是建立在大量研究的基礎(chǔ)上，在麻省理工斯隆管理學院的組織性學習管理研究中。在森吉與多位合作者的后續(xù)著作《第五項修煉實用手冊》中寫道： “在過去的15年間或許更長的時間里，我們許多人正在努力地去解答 ‘學習型組織到底意味著什么，并且如何推動組織朝這個方向發(fā)展?！?jīng)過這些努力，我認為我們形成了一些頗有遠見卓識的思想?！?/p>
在該書中，森吉提出，學習型組織有五個主要特點：
1．系統(tǒng)思考
森吉引入了一種系統(tǒng)原型的思想——在實際運作中，能夠幫助管理者找出重復性的形式，一些問題的產(chǎn)生方式或一些限制了系統(tǒng)發(fā)展的內(nèi)部缺陷。森吉大力提倡系統(tǒng)化思考，因為事物之間是有內(nèi)部聯(lián)系的。他認為企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，他的這個思想大大推動了管理理論在研討復雜性思考方向上的進展。并且由此推動大量有關(guān)這個問題的書籍出版，盡管它們很少能夠超越森吉的探索。拉爾夫·斯達希(Ralph Stacey)的《組織
中的復雜性與創(chuàng)造性》是僅有的幾本能夠勝出森吉思想的著作之一。斯達希提出，“創(chuàng)造力將是‘不可避免的一團混亂’，通過激勵我們沿著共同的遠景前進，分工處理的過程?！?/p>
2．自我超越
森吉將這一概念與管理中常見的要求和技巧聯(lián)系在一起，對于日益增多的更深層次的現(xiàn)實保持一種開放的心態(tài)，以創(chuàng)造的角度、而不是反應的角度看待生活也就是精神的增長。這項規(guī)則涉及到兩項潛在的活動：持續(xù)的學習如何將現(xiàn)實看得更清晰；遠景和現(xiàn)實之間的差距會引發(fā)創(chuàng)造性壓力，并以此推動進一步的學習。森吉說道： “在最基本意義上，學習型組織就是一群不斷提高他們未來創(chuàng)造力的人的集合。傳統(tǒng)意義上的‘學習’可比簡單的獲取信息深遠得多。其實質(zhì)就是改變個人，以使他們創(chuàng)造自己想要的結(jié)果，完成想要做的事情。”
3．精神模式
這是組織中最基本的、能起推動作用的價值觀和原則。森吉提醒管理者注意在組織層面思考能產(chǎn)生遠景的動力，并對它們的本質(zhì)進行積極的探索。
4．共同遠景
森吉強調(diào)了共同創(chuàng)造的重要性，并且提出共同遠景是建立在個人遠景之上的。他宣稱，只有當團隊成員不再將這種遠景指導下的工作看做是與自己毫不相關(guān)的時候，共同遠景才能成為現(xiàn)實。
5．團隊學習
有關(guān)團隊學習的規(guī)則包含了兩個方面：談話與探討。前者以對本質(zhì)進行廣泛探討而著稱；而后者，正好相反，縮小選擇范圍，直至獲得需要進行決策的最佳選擇。這兩種方法互相補充。如果要想把二者結(jié)合起來，獲得收益，首先必須將這兩個方面分開考慮。大多數(shù)的團隊恰恰缺乏區(qū)分這兩方面的能力，因而無法做到在二者間有意識的轉(zhuǎn)換。
實際上，公司的習慣很難被打破。后來，森吉承認：“我認識一些因為支持這種看法而被公司辭退的人。但他們依然執(zhí)著。一個人告訴我在接受了學習型組織模型后，他做出了被自己稱為‘工作限制的選擇’。他所說的意思是，他如果拋開我的理論，那么他能夠沿著既有路線，在組織中更快升職。除了獲取更高的養(yǎng)老退休金和持股比例以外，還會給他帶來什么呢？或許是這樣，但這又有什么呢？”
事實證明，一個企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織會出現(xiàn)很多問題。根本原因在于需要管理者交出他們的傳統(tǒng)權(quán)力和控制權(quán)力。他們不得不將權(quán)力轉(zhuǎn)交給那些不斷學習的人。而且，如果人們愿意學習，管理者還必須能夠容忍試驗和失敗。在一個充滿批評的文化氛圍內(nèi)，就需要原有態(tài)度發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。
森吉的這種學習型組織理論需要信任和投入。通常這些也不是能輕易做到的。森吉寫道： “在今天的企業(yè)中，真正的投入是十分罕見的，我們的經(jīng)驗表明，90％的投入實際上是屈從?！?/p>