我們的所有研究都表明，董事會和CEO都認為董事會在公司的戰(zhàn)略領域具有重要職責。但究竟擔負怎樣的職責則是另一個完全不同的問題。就董事會的工作范圍而言，一個極端是消極不作為，另一個極端則是干涉管理層工作。那么，作為一個優(yōu)秀的董事會，應當如何定位呢？傳統型董事會怎樣才能超越原來像“橡皮圖章”一樣可有可無的舊有模式，同時又盡可能少地參與本應由CEO及其團隊負責的管理工作，從而不至于挫傷管理層的工作進取心呢？CEO如何能夠與董事會建立一個能夠集合各個董事的智慧、能力和經驗的工作過程，依靠這一過程，可以制定出并貫徹一項戰(zhàn)略，而這樣的戰(zhàn)略從質量上要比管理層靠自己的力量所提出的更為優(yōu)越。
如果你希望從公司治理的改革措施中發(fā)現答案，那么就不要自尋煩惱了。雖然法律確實大大改進了公司治理質量，但你會發(fā)現仍然沒有辦法對法律的缺位給出更合理的解釋?？v觀薩班斯–奧克斯利法案、監(jiān)管機構和證券交易所對監(jiān)管法規(guī)所作的修訂，就會發(fā)現其中沒有關于董事會在公司戰(zhàn)略中應負職責的任何內容。董事會即使?jié)M足了每一個新法案的要求，但還是無法直接提高自己在幫助管理層發(fā)現競爭威脅和機會方面的能力。
實際上，雖然有些董事會自詡為公司治理的監(jiān)督者，但關于董事會在戰(zhàn)略中的職責這一問題，似乎并未在其關注的范圍內。以“公司圖書館”為例，其作為公司改革運動的領頭羊，是公司治理方面文獻的主要交易地，在其網站所作的一項調查結果顯示，許多參與調查者最近有作品出版、研究成果被收錄存檔、并且制造過“焦點話題”，但卻沒有任何人專門強調董事會和公司戰(zhàn)略方面的內容。
對良好的公司治理還有另一個極端的認識，有些人認為優(yōu)秀董事會的關鍵在于——“良好關系”，也就是說，一些專注于工作的人通過良好協作得以適當融合。但他們僅僅看到了有效戰(zhàn)略發(fā)展的一個因素。進一步講，這對董事會吸收有經驗、能力強的成員非常重要，而且能夠使董事會成員工作充實、見識廣博、好學上進、坦白直率。但有這些還不夠，戰(zhàn)略計劃和發(fā)展需要許許多多人在很長一段時間內艱苦工作，而且需要一套經過深思熟慮的結構和工作過程，從而將最聰明的頭腦和最優(yōu)秀的意識集中起來，最終取得杰出成就。
但是，很少有公司能夠把這些因素成功地糅合到一起。對于那些將戰(zhàn)略作為董事會最重要職責的CEO和董事會來說，這是一個偉大的目標。
NACD藍帶委員會研究董事會領導力的一名成員說，“董事會最重要的職責是制定并執(zhí)行公司戰(zhàn)略，董事會要將大量的時間和精力放在會議中或會議之間，以評價戰(zhàn)略，引導并監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行。這樣，董事會就能集中關注最基本的要素。”另一位成員這樣描述：“公司戰(zhàn)略必須得到董事會的充分理解，董事會和管理層必須與公司戰(zhàn)略完全保持一致，因為這是董事會所有決策的基礎?！?/p>
然而，根據USC/Mercer Delta公司董事會2003年和2004年的調查，很多董事會成員都明確表示，對所在董事會這方面的工作并不滿意。當評價董事會在引導長期戰(zhàn)略執(zhí)行或發(fā)現威脅和機會方面所起的作用時，只有大約十分之一的董事會成員認為所在董事會“非常有效”，超過三分之一的人將其所在董事會評價為“不太有效”。2004年，在評價董事會有效性的10個因素中，“引導長期戰(zhàn)略執(zhí)行”排在了最后一個。同樣，董事會成員將“評價戰(zhàn)略目標完成情況”也排在了后面。
更令人煩惱的是，近年來，董事會盡管對公司改革予以關注，并做了大量工作，但董事會在戰(zhàn)略的關鍵領域幾乎沒什么進展。NACD對CEO進行的一項調查表明，“董事會參與戰(zhàn)略計劃，在對公司的重要性方面排在第二位，但在董事會作用發(fā)揮有效性方面只能排在第十一位”。這一研究結果值得關注的原因有兩個：第一，CEO的排序與董事會成員的排序基本一致，這表明雙方均認為董事會在該領域未能充分發(fā)揮作用；第二，NACD的研究是在2000年進行的，這是在公司丑聞涌現和大規(guī)模公司治理改革之前。不論這些環(huán)境變化促使董事會架構、組成和報告要求做出何種改進，很顯然，它們并未給董事會在戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)督等關鍵領域作用發(fā)揮有效性造成什么影響。
而且，有些人對治理的興趣已經超越其作為公司法律義務的范疇，而是發(fā)展到公司的競爭能力之上。對他們而言，董事會在影響和批準戰(zhàn)略實施方面的職責就是其權力的核心。那么，問題就很明顯：為什么這項關鍵性的活動在如此多的公司執(zhí)行不力呢？對此有很多答案，但最明顯的一個答案是：因為這是一些CEO所希望的方式。事實上，仍然有一些CEO把董事會的參與看成是障礙，看作是對傳統管理權力的侵犯。如同藍帶委員會的一位成員告訴我們的，“我很理解CEO在將戰(zhàn)略問題和人事問題提交到董事會議事日程時為何猶豫不決，即使他會說‘好，我知道你希望討論這個問題，我們會討論的’，而討論永遠是在下個季度，然后就會有其他事情出現。他們著手處理這些問題時并不情愿，而這些都是非常重要的問題。”
毫無疑問，對董事會在戰(zhàn)略領域的工作上，總是不斷會有壓力存在。CEO和董事會不得不走上脆弱的鋼絲，尋找一個平衡點，即能讓董事會真正參與工作，提供看得見的價值，又不用取代關鍵的管理職能。
但是，對于董事會為何會架空這一問題，還有一條更根本的原因，就是很多公司缺乏一套明確的能使董事會成員參與戰(zhàn)略發(fā)展的程序，如培養(yǎng)、計劃、時間投入、對職責和責任的定義等等。真正的程序需要的是做實際的工作。每年一次地坐在辦公桌旁，忍受兩小時幻燈片放映和15分鐘的討論，這不是程序，這只是走過場而已，并不會創(chuàng)造出真正的價值。
相反，有些公司通過系統、有效的方式，將董事會納入到規(guī)劃戰(zhàn)略方向的工作中，這對它們顯然有利。一個組織規(guī)范、工作有效的董事會比起一個單獨的CEO團隊，具有更加經驗豐富的、獨立的觀點，對整個經營環(huán)境的理解也會更深、更廣。廣泛參與戰(zhàn)略發(fā)展的董事會更加了解公司、更致力于既定的方向，當戰(zhàn)略遭遇危機時更能給管理層提供幫助和支持。完全融入戰(zhàn)略的董事會能夠更好地定期檢查完成戰(zhàn)略目標的進展情況，在仍有時間進行中期修正的情況下，恰如其分地進行詢問。最后，在整個戰(zhàn)略過程中建立的協作關系，能夠貫穿到董事會與管理層在其他領域中的合作，再沒有什么能夠比真正的工作更能創(chuàng)造出真正的工作關系了。