它每年生產玩具、消費品和服裝等共20多億件，卻沒有任何制造設備；它備有各大知名零售連鎖企業(yè)的貨物卻沒有貨運部門；全球有兩百萬人長期為它工作，但其中只有0.5％的人是它的正式員工。它是不是一家在硅谷之外融資的“新經濟”型新創(chuàng)企業(yè)，3.0版本的無線T恤公司(Threadless)？實際上，在它成立的時代，不但互聯網聞所未聞，就連查爾斯·赫羅德也還沒有創(chuàng)建世界上第一個無線電臺。它就是利豐集團，公司在1906年也就是清朝末年創(chuàng)辦于廣州，早期從事貿易代理，逐漸成為以香港為總部的出口商，最終發(fā)展成跨國集團。20世紀80年代初，利豐重新調整了業(yè)務模式，開始以一種非比尋常的方式運作，最終造就了今天的利豐。
利豐所采用的方法被約翰·哈格爾和約翰·西利·布朗稱為“流程統(tǒng)籌”。利豐“統(tǒng)籌”的網絡由來自40多個國家的8300家供應商組成。利豐把印有實際零售價格的產品標簽直接運送給制造商，制造商生產時就貼上標簽，然后直接把產品發(fā)送至零售店。而慣常的做法是將貨物運送給批發(fā)商，重新包裝、定價，這樣要浪費幾個星期的時間。利豐是最早進行改變的公司之一，而這樣的新動作在當時是相當激進的。中介交易的零售價格為什么要對供應商如此透明呢？難道就不怕供應商利用所掌握的信息在批發(fā)價上再加幾美分嗎？其實這些嚴格保密的信息對于每一個走進商店的顧客來說都是透明的，可當時人們的心理就是要把那點兒信息嚴防死守。然而，當利豐開始和自己的供應鏈合作而不再是競爭的時候，就從流程的不同階段擠出了時間(還有成本！)。也許是會有幾美分落入批發(fā)商手中，可比起所得那又算得了什么呢？歸根結底，更經濟的流程為生產商、中間商當然還有利豐創(chuàng)造了更高的價值。
馮國經、馮國綸以及沃頓商學院的杰里·溫德所著的《在平的世界中競爭》，精準地把握住了利豐成功的因素，書中寫道，“如果說，在以前垂直整合、層次分明的企業(yè)中管理約束極其重要，那么對于在平的世界中競爭的公司來說，網絡統(tǒng)籌則是最為關鍵的。當今世界中，不管是統(tǒng)籌諸如維基百科或開源軟件這樣的虛擬網絡，還是通過遍布全球的制造商發(fā)送實體貨物，這都是至關重要的企業(yè)能力……從傳統(tǒng)的公司轉變?yōu)榫W絡統(tǒng)籌者需要把重點從公司轉向網絡，把管理從控制轉向賦權，把價值創(chuàng)造從專業(yè)轉向整合。現實是，雖然企業(yè)高級經理人從實踐中積累磨煉管理技巧長達數十年，而且因之受益，但是這些技巧并不足以讓他們完成一系列轉變，承擔起統(tǒng)籌者的角色。不過，他們也不是完全不可能完成轉變，利豐在完成變革前，就有著悠久深遠的歷史傳統(tǒng)。
約翰·哈格爾、斯科特·德奇斯拉格及約翰·西利·布朗指出，從管理方法傳統(tǒng)的公司轉變?yōu)楦佑行У牟捎媒y(tǒng)籌藝術的公司需要經歷一條遷移路徑，包括三個關鍵步驟：一、統(tǒng)籌技能訓練；二、自我統(tǒng)籌；三、流程網絡統(tǒng)籌。這些步驟需要高級管理層的審慎決策來實施并有效完成。高層經理必須認識到他們的職責是創(chuàng)造價值，不僅僅是現在的價值，也是將來的價值，那時，世界將會變得越來越平。培養(yǎng)企業(yè)統(tǒng)籌技能應該從現在開始。
一個企業(yè)的垂直整合再精密，也會出現供應和價值鏈不匹配的情況。正是不匹配的問題創(chuàng)造了使用新學習的統(tǒng)籌技能的機會，把價值鏈的環(huán)節(jié)以更松散的方式關聯。也就是說，允許價值鏈下游環(huán)節(jié)通過內源和外源連通供應商。要平等競爭。外部產品在性能、質量或者價格上優(yōu)于內部產品嗎？你當然可以重新關聯價值鏈，迫使公司使用內部生產的但略輸一籌的產品，甚至，在價值鏈上游環(huán)節(jié)能夠向外部供貨并且獲得價值的情況下，允許上游環(huán)節(jié)過度生產?？墒悄菢幼霾皇呛艽绬?？在短期內采取培養(yǎng)統(tǒng)籌技能的步驟能幫助管理團隊為長期的改變作準備。