非正式的輔導一直都是組織領導力發(fā)展和績效管理的一部分。自20世紀90年代中期以來，隨著組織日益把領導力發(fā)展看做關鍵競爭優(yōu)勢，輔導也承載了新的重要意義。組織通常采用的方法包括培訓管理人員的輔導技能，雇用外部教練，建立結構化的輔導方案和流程。
在當今的組織中，輔導方法經歷了從完全的非結構化、非正式性到相對的戰(zhàn)略化和系統(tǒng)化這樣一個連續(xù)的演變過程。
階段1:非正式輔導——由個人推動
在大多數組織中，輔導最初幾乎完全由個人推動。輔導的起因通常是老板、人力資源專家或者潛在的需要輔導的人員提出他想找一個教練。盡管個別參與者可能會從輔導中獲得重要的價值，但是由于缺少了組織的內部協調，因而甚至很難搞清楚誰是輔導者、誰是接受者，以及輔導究竟為整個組織提供了多少價值。在這個階段，輔導通常是針對某個特定的問題或突發(fā)性需求做出的被動反應。
階段2：受控的輔導——由擁護者和支持者驅動
當組織發(fā)生了下面兩件事情中任意一件時，組織通常就進入了輔導的第二階段：①組織中某些人質疑所有隨意性輔導的價值，并且力圖嚴格控制輔導成本和防止對輔導的不恰當使用；②組織中一些人認為輔導是強有力的工具，因此應該以更加有組織、系統(tǒng)化的方式來加以利用。無論是哪種情況，第一步都是要任命某人作為輔導的管理者，他的主要任務是管理組織所有的外部教練，包括建立選拔標準、確定輔導流程，以及衡量參與者的滿意度。隨著組織建立輔導流程來管理其所有的外部輔導資源，處于這個階段的很多組織也開始明確要求其管理者提高輔導技能。然而，在這個階段上，很少有組織為誰應該獲得輔導而建立正式的標準，也不會衡量輔導為整個組織帶來了什么利益。
階段3：主動輔導——由業(yè)務需求驅動
在第三階段，組織通常以一種有組織、有計劃的方式運用輔導來解決特定的業(yè)務問題或需求，如促進高潛力人才的發(fā)展、任命新的領導人、推動文化變革、促進兼并或收購后的整合。對整個組織和個別參與者來說，利益是促進該階段的一個關鍵因素。在該階段，組織通常對誰提供輔導、誰獲得輔導以及輔導過程本身制定了標準。一些組織在該階段設立了內部教練，或者明確期望人力資源和領導力發(fā)展領域的專業(yè)人員能夠提供輔導。一些較為復雜的組織，在該階段可能劃分了不同等級的輔導，例如，為來自組織外的新員工提供內部輔導，為內部晉升的員工提供外部輔導，為大多數的中層管理者提供內部輔導，或者為大多數高層管理者提供外部輔導。
階段4：戰(zhàn)略輔導——由組織人才戰(zhàn)略驅動
目前很少有組織達到了第四階段。在該階段，輔導被整合到了組織全面人才管理戰(zhàn)略中，并且作為發(fā)展高優(yōu)先級事項或者關鍵人才庫的主要工具。
在這一階段，組織將輔導作為實現組織目的最適合和最具成本效益的工具，會確保投入輔導的資源與組織的經營戰(zhàn)略和需求相一致，從而使之為個別參與者、特定人才庫和整個組織實現最大的價值。在第四階段，組織明確要求管理者承擔教練角色，對管理者、內部專業(yè)人員和外部教練分別應該提供什么樣的輔導具有非常明確的期望。