關于敏捷思維的概念，收錄在麥肯錫公司季刊當中的一篇文章其中的一個觀點是，需要建立起一個敏捷型組織，且這一步是其他三步成功的基石。敏捷性思維或適應性組織的核心就在于企業(yè)推動、激勵和啟發(fā)顛覆性思維的能力。
真正的適應性領導力涉及到學習能力、適應調節(jié)、團隊協(xié)作等眾多方面，而顛覆性思維正是這些行為中的核心。具有顛覆性思維的人對同一件事物會作出與其他人完全不同的詮釋方式。他們難以滿足現(xiàn)狀，不認同漸進式的改進；這些思考者會尋求徹底的勝利，并會顛覆你認知這個世界的思維模式，同時也會不斷挑戰(zhàn)自我。關于這些，的確有太多在技術、商業(yè)模式、產(chǎn)品開發(fā)速度以及政治經(jīng)濟領域的顛覆性改革可以描述，但對于企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)、探索并不斷激勵這些顛覆性的思考確實是一項極為艱巨的課題。一家家倒下的企業(yè)都能夠佐證這一點，要知道他們中的一部分企業(yè)也曾佇立于行業(yè)的最前沿。
敏捷伴隨著商業(yè)的大趨勢，已經(jīng)不再是簡單的一項技術問題。敏捷軟件開發(fā)在過去十年間取得了巨大的成功，而敏捷項目管理的應用也早已滲透到項目管理機構之中，但還仍有很長的路要走。許多企業(yè)將敏捷方法論降格，視之為“軟件工程中的又一項新技巧”，而另一些企業(yè)則在一部分項目中進行嘗試性實踐后，便將其束之高閣，即使這些項目都獲得了成功，只有很少的敏捷軟件在交付組以外發(fā)揮了重要的影響力。
敏捷運動極有可能成為一項商業(yè)戰(zhàn)略，尤其是那些對于響應能力的重視程度遠遠超過單純效能的企業(yè)。企業(yè)想要在更短的周期內將自己的產(chǎn)品銷售出去，就需要創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，讓中高級管理層參與其中，變得更為敏捷，并徹底改變產(chǎn)品(項目)經(jīng)理和高級管理層在敏捷理念和實踐領域的交流方式。
在這個快速變化的移動互聯(lián)時代，你如何在保持企業(yè)的特色和高效的同時，確保其具有很強的彈性和適應性？在商業(yè)環(huán)境中，能夠引發(fā)動蕩的兩個主要因素是復雜性和不可預測性。復雜性指的是有太多難以理解的因素，而不可預測則反映了有過多隨機因素摻合其中(或者只能作出很少的預測)。就波音767客機本身來說，它是復雜(有許多組件)的，但它并沒有不可預測。但設計一架波音767客機既有復雜性又有不可預測性，因為有許多可變性會在整個設計過程中體現(xiàn)出來。而復雜性又可以進一步由波動性(速度和大小)和含糊性(對現(xiàn)實的模糊程度)以及不確定性(缺乏可預測性)來定義。不過由此引發(fā)的這種動蕩也有積極的一面，那就是為那些擅于精準預測及深諳化繁為簡者創(chuàng)造了機會。