1.搞清別人期望你做什么
如果你面臨角色含糊、不了解他人對自己的角色期望，就很難被認(rèn)為是有能力、可信賴的下屬。你可能工作很努力，但會做錯誤的事或以錯誤的方式做事。雖然清楚地向下屬說明角色期望是重要的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。但很多上級未能解釋工作責(zé)任、權(quán)威范圍、績效標(biāo)準(zhǔn)，以及不同績效方面的相對重要性。有時(shí)，發(fā)出的信息是不一致的，上級的言語表達(dá)與其行動不一致。有時(shí)，上級要求的工作與客戶、消費(fèi)者的需要不一致。下屬應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定而得體地解決角色含糊和沖突。
2.主動處理問題
有效的下屬會采取主動，處理那些阻礙任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的嚴(yán)重問題。這些問題可能以多種形式存在，如妨礙任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的規(guī)章、不能達(dá)到期望成果的流程、過時(shí)的工作慣例、存在緊密關(guān)聯(lián)的工作人員間的沖突，以及你沒有直接管理權(quán)的某人有令人不滿意的績效。采取主動可能意味著需要向老板指出問題所在、提出處理問題方式的建議，或在必要時(shí)親自上陣處理問題。獲得支持去改變問題流程的一種方式，是進(jìn)行一次試驗(yàn)性的展示，顯示不同做法的優(yōu)越性。采取主動需要冒險(xiǎn)，但如果審慎行動，它會使你成為更有價(jià)值的下屬。
3.使上級及時(shí)了解你的決策
采取主動處理問題的下屬，也有責(zé)任使上級及時(shí)了解自己的行動和決策。讓上級從其他途徑了解到發(fā)生的變化，是相當(dāng)尷尬的情況。信息不靈通的上級在他人看來相當(dāng)無能，而缺乏對當(dāng)前變化的了解也會對上級本人的行動和決策產(chǎn)生負(fù)面影響。你在多大程度上、以何種頻率向上級匯報(bào)決策和行動信息，是一個(gè)復(fù)雜的問題，可能值得持續(xù)討論并會隨條件變化而不斷修正。當(dāng)存在雙方互信和尊敬關(guān)系時(shí)，找到正確的平衡點(diǎn)會容易得多。
4.證實(shí)你向上級提供的信息的準(zhǔn)確性
下屬的一個(gè)重要角色是向上級傳遞信息。對傳送何種信息的控制力，使下屬獲得了對上級事件感知和選擇的影響權(quán)力。下屬的一項(xiàng)重要的責(zé)任是向上級提供高質(zhì)量決策所需的精確、及時(shí)的信息。這一責(zé)任包括傳遞好消息和壞消息。核實(shí)你交給上級的各項(xiàng)信息的準(zhǔn)確性，是極為重要的。如果未經(jīng)證實(shí)，流言飛語、個(gè)人抱怨或問題報(bào)告可能對上級的決策產(chǎn)生過大的影響。當(dāng)你的信息量有限或存疑時(shí)，承認(rèn)這一點(diǎn)也很重要。與其假裝對某些事項(xiàng)有專業(yè)了解，不如表示你會立即去調(diào)查，并盡快向上級反饋。
5.鼓勵上級提供真實(shí)的反饋
改進(jìn)與上級的互信水平，一個(gè)途徑是鼓勵對你的績效進(jìn)行真實(shí)反饋。上級也許不愿表達(dá)出對下屬績效的關(guān)切，此時(shí)可能需要努力尋求更多的信息。例如，請求上級指出你工作中的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。詢問你能做些什么來提高效能。在獲得最初始的回應(yīng)后，詢問上級是否認(rèn)為你的其他績效方面也值得關(guān)注。
6.支持上級努力做出必要的變革
與英雄上級的神話相反，大多數(shù)重大變革需要組織中很多人的合作努力。上級需要忠誠下屬的鼓勵和支持，以克服組織變革中的阻力。在上級因?qū)嵤┳兏锼媾R的困難而沮喪時(shí)，下屬應(yīng)尋找機(jī)會向上級表達(dá)支持和鼓勵。當(dāng)上級暫時(shí)因新工作所累或陷入當(dāng)前危機(jī)而無暇處理其他工作時(shí)，下屬應(yīng)向上級提供協(xié)助。
7.在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對上級表示欣賞和認(rèn)可
上級可能感到不被他人欣賞，或所做的行動都被視為理所當(dāng)然。在上級付出特別努力幫助你解決問題、代表你的利益，或在組織中提升你的職業(yè)機(jī)會時(shí)，應(yīng)當(dāng)表達(dá)你的感激之情。當(dāng)上級成功完成了一項(xiàng)困難的活動（如與客戶達(dá)成了一項(xiàng)有利的合同、成功游說通過了一筆大額預(yù)算、發(fā)現(xiàn)了對困難問題的解決方案、勸說上級批準(zhǔn)某項(xiàng)變革提案)，贊揚(yáng)也是有益的。這些形式的支持是下屬提供給上級的一種反饋。贊美領(lǐng)導(dǎo)是迎合策略的一種，它有時(shí)以一種操縱的方式來應(yīng)用。但在真誠贊美時(shí)，它有助于促進(jìn)與上級的友好關(guān)系。
8.挑戰(zhàn)上級提出的有缺陷的計(jì)劃和提議
下屬能做的最有價(jià)值的貢獻(xiàn)之一，是提供關(guān)于上級計(jì)劃和提議的準(zhǔn)確反饋。為盡最減少上級的戒備心理，下屬可以用一個(gè)表達(dá)尊重、有意協(xié)助實(shí)現(xiàn)共享目標(biāo)的評論開始。例如：
你知道，我尊敬你想達(dá)到的目標(biāo)，我希望你不介意我表達(dá)對這個(gè)提議的某些真誠想法。
以具體的詞匯來說明在計(jì)劃、提議中存在的明顯錯誤，而不要用模糊、一般化的語言來描述，并避免針對個(gè)人的批評。如果可以，在提出對計(jì)劃、提議的質(zhì)疑前，先了解其他可靠人士的反應(yīng)。以下是一個(gè)例子：
這項(xiàng)變革可能操作小組產(chǎn)生一些嚴(yán)重問題。我們是否應(yīng)當(dāng)在執(zhí)行前先了解他們的意見？他們可能對如何避免某些潛在問題有很好的想法。
有時(shí)上級不愿聽到關(guān)于一項(xiàng)不道德、不合法或可能對組織有負(fù)面后果的決策或政策的擔(dān)憂。在這種情況下，必須強(qiáng)化你的影響企圖，并運(yùn)用諸如威脅、警告等壓力策略。威脅辭職是下屬對一項(xiàng)爭議決策表達(dá)高度關(guān)切的方式。然而，這種威脅不應(yīng)輕易使用，僅僅在運(yùn)用其他影響上級的方式（如理性說服、聯(lián)盟策略）仍無效果時(shí)，才是適用的。威脅的表達(dá)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定但不帶個(gè)人敵意。以下是一個(gè)具體的例子：
我不能接受這項(xiàng)決策，它違背了我們基本的原則，給我們的人民帶來了嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。除非改變這一決策，否則我除了辭職外別無選擇。
9.抵制上級的不當(dāng)影響企圖
盡管一個(gè)老板擁有明顯優(yōu)于下屬的權(quán)力，下屬也沒有必要屈從一個(gè)濫用權(quán)力上級的不當(dāng)影響企圖，或受到這類上級的欺壓。下屬往往沒有意識到自己擁有相當(dāng)大的反對力量，他們可以做些事情，來阻止一位慣于欺壓拘謹(jǐn)下屬的上級。有必要在這種權(quán)力濫用行為變成習(xí)慣之前盡早提出挑戰(zhàn)，而且挑戰(zhàn)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定但得體。指出上級使用了不當(dāng)、操縱性的影響策略（如“我不能很好地回應(yīng)威脅”或“這個(gè)提議可能被某些人誤解為是個(gè)賄賂”）。堅(jiān)持自己的權(quán)利（“這里的其他人有時(shí)間、技能完成這項(xiàng)工作，你卻在最后一刻要求我取消休假，是不對的”）。提醒上級做出的違背承諾的行為（“你還記得上個(gè)月表示要派給我的工作嗎”）。指出服從一項(xiàng)不當(dāng)要求可能產(chǎn)生的負(fù)面后果。例如，解釋為什么服從立刻做某事的要求會干擾你的其他工作，或者危及一個(gè)重要項(xiàng)目的完成。
10.在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向上級提供輔導(dǎo)和咨詢
輔導(dǎo)通常被看作一種上級行為，但下屬也有機(jī)會輔導(dǎo)上級，特別是缺乏經(jīng)驗(yàn)的新任上級。當(dāng)下屬與上級之間已經(jīng)形成了深厚、高度信任的交換關(guān)系，向上輔導(dǎo)會變得更容易。留意就技術(shù)問題提供建議的機(jī)會（上級可能不愿主動尋求幫助）。親身做出有效行為，以便上級學(xué)習(xí)和模仿。
向上的咨詢可能會令人尷尬，但有時(shí)這一做法是合適的，甚至受到上級的歡迎。一種咨詢形式是幫助上級了解無效的行為。例如，說明不當(dāng)行為無法達(dá)到上級期望的效果（“我相信你的本意不是暗示蘇不可靠，但她的確會這么想”）。另一種形式的咨詢是，當(dāng)上級需要傾訴個(gè)人擔(dān)憂和關(guān)注的問題時(shí)，做一個(gè)好的傾聽者。尋找機(jī)會提出上級在處理困難問題時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的事項(xiàng)。
11.學(xué)習(xí)使用自我管理策略
認(rèn)知性和行為性自我管理策略可以用于提高賦權(quán)感和滿意度，減少無效行為，并改善員工績效。人們可以獲得一些自我開發(fā)工具，用于指導(dǎo)自己有效運(yùn)用這些策略。