構建核心競爭力和競爭能力是一項費時的、具有挑戰(zhàn)性的管理工作。通過觀察行業(yè)領先或世界領先的公司，看它們如何進行某項特殊的活動，并嘗試模仿它們，然后提高自身核心競爭力和競爭能力，這有益于打造企業(yè)的核心能力。但是，這說起來容易，要做起來卻難得多——同樣的道理，一個只是一味效仿泰格?伍茲的人永遠也不可能變成一個好的高爾夫球手。把新的競爭力放在正確的位置上要復雜得多，它不同于只是組建一個新的團隊或部門；在執(zhí)行戰(zhàn)略時利用不斷提高的競爭能力對它進行控制；或利用從其他具有相似競爭力和競爭能力的企業(yè)學到的所有知識。相反，它需要采取一系列謹慎的、精心策劃的組織步驟來提高戰(zhàn)略執(zhí)行的技能。競爭力的構建包括三個階段：
1.公司必須形成做事的能力，即使可能是不完美的或效率低的。這就要求挑選具有一定技能、經驗的員工，根據需要不斷提升或擴大他們的個人能力，然后把員工個人的努力和工作成果塑造成集體的努力，從而形成企業(yè)能力。
2.隨著經驗的積累，公司員工學到了如何以可接受的成本不斷提高其工作能力，這種能力就發(fā)展成為一種穩(wěn)定的競爭力或競爭能力。
3.組織應該繼續(xù)提高和改進其競爭力，并提高它的執(zhí)行力度，從而使企業(yè)在競爭行動中強于競爭對手。這樣，其核心競爭力就會上升到獨特競爭力階段，從而為組織獲得競爭優(yōu)勢提供了一個途徑。
很多公司在執(zhí)行關鍵戰(zhàn)略活動的過程中能夠成功地通過了第一、第二個階段，但相對而言，很少有公司能擁有足夠的技能以達到第三個階段。
組織設計的管理過程技能
在成功的組織設計管理過程中，識別核心競爭力的四個特征至關重要：
1）核心競爭力和競爭能力是一系列技能和方法。這些技能和方法是通過具有交叉職能的工作團隊和在公司價值鏈中處于不同位置、執(zhí)行輔助性活動的各部門共同努力而獲得的。幾乎沒有哪個核心競爭力或競爭能力，僅僅是由某個單一部門完成任務時所涉及的少數技能所組成的。例如，把新產品推向市場的核心競爭力包括了研發(fā)、工程設計、采購、生產、銷售、分銷在內的各部門職員的共同合作；同樣，為顧客提供優(yōu)質服務的能力，也是由顧客咨詢中心（獲得訂單、咨詢問題的地方）、配送、財務及從事售后服務的員工共同努力而獲得的。復雜活動（比如設計和生產一種運動設備或在網上建立信用卡安全措施）通常需要更多技能、技術規(guī)則、競爭力和競爭能力，這些競爭能力有些是組織自己擁有的，有些則是由供應商或合作者提供的?？紤]組織設計會牽涉到哪些部門的哪些活動，并使它們相互配合，然后促使組織內部和外部資源供應者之間進行密切的合作，是組織設計職能的一個重要組成部分。
2）一般悄況下，核心競爭力或競爭能力是通過企業(yè)自身的努力獲得的，以加強其早期獲得成功的能力，或者對顧客需求、新技術、市場機會、競爭對手的競爭性策略做出及時的反應。
3）比競爭對手花更多時間和精力來挖掘和加強競爭力或競爭能力，以主動獲得競爭優(yōu)勢，是使核心競爭力上升為獨特競爭力的關鍵。這并不一定意味著在這些行動上，要比競爭對手投入更多的資金，而是要比競爭者更重視集中開發(fā)此類能力。企業(yè)在建立核心競爭力的過程中，如果不是為做世界領先者而奮斗，那至少也要為成為行業(yè)領先者而努力。大型電腦公司Cray和本田的汽油發(fā)動機分部通過對知識密集的團隊進行重組、在特殊項目上重新啟用關鍵人物來不斷地協(xié)調其專業(yè)知識和才能，從而控制了重要的人力資源。這些成功的經驗及其他公司的一些實例都表明，構建核心競爭力和競爭能力一般包括：優(yōu)秀員工的挑選、培訓和再培訓、文化影響、有效的交叉職能合作、授權、激勵和好的數據庫——而不是大量的運作開支。
4）根據顧客需求和競爭環(huán)境的不斷變化，組織應該進行相應的組織變革、調整其競爭力和智力資本結構，從而使其處于時代的前沿。這一點在高科技產業(yè)和日新月異的市場中顯得尤其重要。明智的公司管理人員能夠預測到市場需求變化，培育一系列走在前端的競爭力和競爭能力，從而打敗競爭對手。
在培育核心競爭力和競爭能力時，通常會采取以下兩種管理措施中的一種：加強技能、知識、才能等方面的基礎；協(xié)調網絡化工作團隊和部門之間的合作。第一種措施是所有管理層都可以采用的，而第二種措施最好是由高管人員來執(zhí)行，這主要是因為他們不僅了解競爭力或競爭能力的意義，而且具有加強網絡化工作團隊和個體、群體、部門及外部合作者之間的協(xié)調合作所需的權力。
一個與組織建設相關的問題是：是完全在組織內部發(fā)展所需要的競爭力和競爭能力呢？還是通過與主要供應商建立合作伙伴關系或形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，把其中一部分外包出去來發(fā)展呢？答案在于哪種能力能夠可靠地授權給外部供應商或合作者，哪種能力是公司獲得長遠成功的關鍵。核心競爭力的外包意味著，在確認最有吸引力的供應商并建立合作關系時，企業(yè)擁有主動權或者更高的討價還價的權力；而在企業(yè)內部發(fā)展能力則意味著，企業(yè)需要根據相關的技能和經驗來調度人事、協(xié)調員工技能和相關交叉職能活動來發(fā)展組織能力，通過重復工作來達到期望的能力（實踐產生完美）。
有時，收購一家已經具備必要能力的公司，然后將其能力融入本公司價值鏈中，是進行組織內部建設的一條捷徑。的確，收購另外一家公司的部分原因是為了使公司快速擁有某種能力，其目標是構建更強的競爭力。但是，這和在業(yè)務運營中推出新產品或服務一樣，是一個具有競爭意義的艱難過程。當市場機會流失太快，行業(yè)環(huán)境、技術或競爭對手變化太快，以至于時間顯得非常重要時，采用這種捷徑就要比在組織內部創(chuàng)造所需要的能力更有利。但是，我們必須明白，在建立和加強公司競爭力的過程中，沒有任何東西可以取代組織內部在價值鏈活動中所做的堅持不懈的努力。
根據公司外部環(huán)境變化和戰(zhàn)略改變，提升和重塑企業(yè)競爭力和競爭能力
即使公司已經擁有了自己的核心競爭力和競爭能力，并已發(fā)揮了作用，公司的管理人員也不能就此松懈。他們需要對公司過時的競爭力和競爭能力進行不斷提升、改進，甚至在持續(xù)不斷的市場變化及公司戰(zhàn)略改變中將其淘汰或更換，否則會削弱組織的競爭能力，組織看起來更應該是一個包含了不斷演變的競爭力和競爭能力的組合體。一方面它應該包含隨著時間的發(fā)展而積累起來的知識和經驗；另一方面它面臨著促進市場、戰(zhàn)略和競爭力變化的各種外部因素。決定何時、如何使現(xiàn)有的競爭力和競爭能力更加標準化，以及何時、如何發(fā)展新的競爭力和競爭能力，是對組織建設管理的最大挑戰(zhàn)。盡管完成這項任務很艱難，但在此過程中卻可以促進在組織內部形成一種生機和活力，甚至獨特的競爭力。