自從31年前成立以來，財捷公司（Intuit ）就富有創(chuàng)業(yè)精神，創(chuàng)造出像是Quicken、TurboTax、QuickBooks等等各種個人金融稅務產品。
財捷公司向來以注重客戶聞名，而這在軟件公司來說相當獨特。財捷實驗室育成中心（Intuit Labs Incubator）副主任休?摩拉奇（Hugh Molotsi）表示，在公司早期（1990年代），創(chuàng)辦人史考特?庫克（Scott Cook）就會教導員工要觀察客戶，找出客戶生活中真正的問題、并加以解決。財捷設有「使用性實驗室」（usability lab），客戶在此試用產品，而員工就能觀察是否有問題；另有「跟我回家」（Follow Me Home），員工會觀察客戶工作和在家時的情形。此外，財捷每年還會進行大規(guī)模調查，收集客戶意見想法。
然而，隨著財捷逐漸成長，各種非正式作風和創(chuàng)業(yè)概念也漸漸轉為徒具形式和官僚習氣。原本的客戶為中心慢慢變成只是在抓問題，而不是真正聆聽回應客戶需求。換句話說，這種傳統(tǒng)拜訪客戶的作法，重點比較在于「解決」問題、而非「發(fā)現(xiàn)」；只是「修復」、而非「學習」。
正如Quick Books的副總裁及設計合伙人蘇珊?裴里肯（Suzanne Pellican）告訴我們的：「我們的成長絕大多數都來自于口碑，而如果只是修復問題，并無法引起客戶的熱情，不夠讓他們愿意推薦我們，不足以超越客戶對我們的期望。而且，這顯示在我們的凈推薦值（Net Promoter Score）上，就是毫無起色」。
這些議題最后促成了「梅林」（Merlin）方案，希望能簡化元件導向產品的制作。但經過3年努力，這項方案幾次無法達到目標，只能黯然退場。然而，這已經足以讓財捷發(fā)現(xiàn)自己偏離了過去以客戶為中心的公司特色，于是開始投入一項新的文化及營運改造方案，稱為「愉悅設計」（Design for Delight, D4D），了解到「財捷必須不只是滿足客戶需求，更要進一步令客戶愉悅」?！赣鋹傇O計」有3大原則：
1.深入感受客戶：和客戶融為一體，要比客戶更了解客戶。而為了要真正了解對他們重要的事，就必須仔細觀察、與他們談話，并且設身處地為客戶著想。
2.過程由大到小：在下決定之前，先列出所有選項。正因為可能的答案很多，所以想找到一個絕佳點子之前，就該先想出很多待選點子。通常，最早想到的點子都不會是最好的。
3.與客戶進行快速實驗：要早一點、快一點得到客戶的反饋意見，以了解各個選項的優(yōu)劣。與其相信自己的猜測評估，不如好好觀察客戶試用產品原型時的情形，從嘗試錯誤中學習。
運用這些原則，財捷開始讓設計思考深入其文化及運作當中。為了作到這一點，他們培訓及布署了200位的「創(chuàng)新催化師」（Innovation Catalyst），與各個業(yè)務單位結合在一起，開設主持許多浸入式的體驗工作坊，也將設計思考加入他們的領導培訓課程中。
蘇珊?裴里肯還表示：
「愉悅設計」（D4D）是公司的核心能力。我們知道這可能得花上7年培養(yǎng)，才能讓這些事深入公司的DNA里，而我們也做了投資，確保員工會確實加以運用。舉例來說，員工必須先練習D4D（也就是我們的設計思考）6-10次，才能真正開始運用到日常工作上。之所以如此堅持，是因為我們的抱負是要改善客戶的財務生活，而這也代表永遠需要繼續(xù)努力。甚至在已經看到員工工作方式有所改變、部分客戶反饋也有成效之后，我們還是會繼續(xù)培養(yǎng)這種能力，希望能看到足以令我們自豪、使客戶鐘愛的更佳產品。
在文化轉型的這些年間，財捷一直有領導高層的支持。他們除了持續(xù)追蹤儀表板報告以了解客戶滿意度，也會以身作則，展現(xiàn)對客戶的看重。舉例來說，財捷的執(zhí)行長布萊德．史密斯（BradSmith）曾巡回造訪15個公司據點、報告公司現(xiàn)況，而每到一處，最先拜會的都是客戶，再來是員工，最后才是領導團隊。
財捷公司的做法大幅改善了和客戶間的連結，開創(chuàng)了多年期的文化轉型，讓「使客戶愉悅」這件事重新回到公司的DNA中。而隨著業(yè)務逐漸更為以客戶為中心，相信在不久的將來，今日財捷為改善客戶服務所做出的努力將會轉化為競爭上的優(yōu)勢。