“我們允許的，就是我們提倡的”這句話，我第一次是從莉茲?杰茲維克的嘴里聽到的。她是一位節(jié)目主持人，她是我很尊敬的一位同事，我們認識10年了。我發(fā)現這句話非常正確。
當1996年我就任一家醫(yī)院的CEO時，23%的員工考核晚了。
當一個員工說（作為對我提問的回答）：“如果我們受到尊敬的話，那為什么我的考核晚了？ ”我這才開始關注此事，經過我稍微深入地調查，發(fā)現那23%的員工中有一些已經等了好幾周了，一些已經等了好幾個月了。問題是，即便領導人沒有在規(guī)定的期限前完成員工考核，他也不需要承擔任何責任。
我向所有員工保證，在60天內，不會出現遲交的考核。我們制定了一套體系，作出了大概的懲罰方式，我們會表楊準時上交員工考核的領導，我們給領導們連點成線，讓他們明白，為什么準時的員工考核是表達對員工的尊敬以及留住員工的很關鍵的方式。60天后，不再有領導遲交員工考核了，并且在我的整個在任期間都沒有了。我相信那家醫(yī)院這種準時考核體系和結果到現在都還在持續(xù)保持。
在巡回演講過程中，我們發(fā)現，許多企業(yè)并沒有充分意識到哪些是自己允許的，并可以提倡的事情。下面有幾個例子：
當一個領導一直不能實現顧客滿意度的目標，而這個領導沒有受到任何處罰或者更糟糕，還得到了好的評價時，就意味著我們在提倡糟糕的表現。
如果一個副總裁不能像別人那樣共享信息，那就意味著我們在提倡自相矛盾的溝通方式。
如果一個領導人不斷把結果歸咎于數據，那就意味著我們在提倡推卸責任，如果一個人在會議期間玩他的黑莓手機，那就意味著我們在提倡三心二意或者對他人缺乏尊敬。
問一下你自己：“我在允許什么，同時又在提倡什么呢？ ”在你召開下一次高層領導會議時，把“我們允許什么，就在提倡什么”放到議程中去。在下一次部門主管會議上，花些時間問一下領導們，他們覺得高層領導們允許什么，并因此提倡什么呢？在下一次全體員工大會上，問一下員工，他們所感覺到的公司允許和提倡的內容是什么。
是的，你可能會對你聽到的感到很失望。但是你卻因此有了改進的機會， 這些努力會帶來結果，結果是不會讓你失望的，你當然也不會對將取得的成就感到失望。即使你決定領導們需要更多管理培訓，你也會發(fā)現這樣的投資非常值得， 對你所倡導的事務始終如一是無價的品質！