談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多阻力，會遇到很多人持反對意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出本人所理解的問題原因與解決方案。
問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會這樣呢？首先，我認為，一個企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想，做為一個HR部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業(yè)文化和諧的公司，他們表現(xiàn)上會配合你的工作，但實際的工作成效并不盡如人意；如果你在一個企業(yè)文化較差，內(nèi)部關系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個過程中，HR是一個借力使力的過程。
其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業(yè)一種變項扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，最終實現(xiàn)員工個人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。
問題2、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務。
什么是將績效管理工作當成是績效考核工作？就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，勢必讓業(yè)務部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下，業(yè)務部門又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業(yè)務部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務表格形式。
這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要強化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。
有人說這項工作很難，其實我覺得，難與不難關鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復會形成習慣，90天的重復會形成穩(wěn)定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。
所以說到這里，該如何做，我想你會懂的。
問題3、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系。
大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責，而業(yè)務部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關系。
績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實施動員大會發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會；對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。
HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧；制定績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。
業(yè)務部門直線主管則是績效管理過程中的執(zhí)行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績效改進計劃等等。
員工本人則是績效管理工作真正的主人。當績效管理以員工為出發(fā)點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點：與經(jīng)理一同制定關鍵績效指標；與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標；在經(jīng)理幫助下，分析自己的績效周期表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。
當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面?zhèn)戎?。第一在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調(diào)一點，在企業(yè)實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調(diào)。第二在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。
問題4、績效管理過程中，負激勵大于正激勵。
在中國的大部分企業(yè)公司中，都會存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領域有所突破與發(fā)展，那么，請你離開這家公司。
負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。
所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何評價正負激勵這個度呢？筆者在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價正負激勵這個度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
例如：
1）績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內(nèi)；績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大；績效工資中位值為11481元。
2） 激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%；②實行該項績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產(chǎn)生促進作用；且月度績效工資總額上限與下限總額浮動 在4000元以內(nèi)，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內(nèi)。
筆者這里只是講到本人在測算時的用到的其中的一種方法，但不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數(shù)據(jù)來衡量。同時，數(shù)據(jù)也是最直觀反應績效事實的依據(jù)。
問題5、績效工作的過程中，缺乏溝通。
前面，筆者一直在談績效管理，而非績效考核。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實現(xiàn)管理的價值。誰和誰溝通？企業(yè)老總與各部門直線主管溝通，HR與企業(yè)老總、各業(yè)務部門、員工溝通，各部門直線主管與員工溝通。
沒有溝通的績效工作，結果會讓員工與直線業(yè)務主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不佳，員工績效下降，導致績效工作不盡如人意，最終老總與業(yè)務部門會將導致這些不好的結果的原因歸結于HR，認為這都是HR部門沒有推行好績效工作，當然，這項工作根本原因也出在HR部。
所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強績效溝通概念的強化與灌輸，讓績效溝通形成一習慣，打造績效溝通文化。
問題6、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程。
績效是“過程”與“結果”統(tǒng)一，是一個“過程”“結果”相互驅(qū)動、螺旋上升的。但在大多數(shù)企業(yè)，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核，所在做績效工作的時候，就成了設計一套完美的考核表，然后填上各種目標數(shù)據(jù)，坐等月底或是季度底的時候來給員工打分。只看重結果，硬性去定級、定性。
管理大師W·戴明曾說過：“檢查不能提高質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了?！逼鋵嵖己说倪^程產(chǎn)生了結果，過程決定績效，考核是對結果進行判斷，是對腦力和體力勞動的過程進行評估。
結果是過去已發(fā)生的，無論如何也無從改變，因此在兌現(xiàn)考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據(jù)，更應成為員工發(fā)展的指導標桿。充分運用績效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調(diào)動員工生產(chǎn)積極性、推動企業(yè)發(fā)展的作用。
問題7、績效工作只關注本模塊，沒有與其它模塊形成驅(qū)動。
做績效管理，我個人的理解是，前期定規(guī)則、制方案、明標準、確目標，而后期則是在前期的基礎上進行各項人力資源模塊的完善?？冃г谌肆Y源管理中，有時更多的是起到一個檢測的作用，即發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。
記得曾在一人力資源的QQ群中，大家討論過這樣一種情況。員工請假過多，應該怎么處理？這時，大家就開始了各種討論，有人說將考勤納入績效考核中來，有人說這種情況已經(jīng)扣除員工日常工資了，就不必要進行績效考核了。
其實從我個人的角度來講，首先，我不建議將考勤納為考核指標，因為它對企業(yè)組織績效無直接影響，或是沒有明確的驅(qū)動作。我的方案是這樣的，考勤這種情況的發(fā)生，就是我們在做績效管理工作中所發(fā)現(xiàn)的問題，但不能只局限于在績效這一模塊進行解決。我們要考慮公司關于考勤制度這塊是否完善，是否能在這塊對這個問題進行解決，是否能在年終獎發(fā)放制度中對各類假期做出明確規(guī)范，對這種情況進行解決等。在我們做績效管理的過程中，遇到了問題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來解決問題，我不僅僅局限于績效管理這一塊。
還有一次也是在QQ群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬米的高空落下來，會不會對地面人員造成傷亡？這個問題拋出之后，群里就炸了鍋，各路大神開始利用各種科學定律，包括萬有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而我當初在群里說了一句，你們見過下雨天，有雨把人砸死的嗎？群里頓時安靜了。
為什么要舉出上面這個例子呢，就是用來說明，很多時候，我們在做績效管理工作的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項技能來解決，換個方式、換個思路，會找到更好的方案。人力資源六大塊，是緊密相聯(lián)的，做績效不能鉆牛角尖，把績效當成萬金油，而是以全局、全模塊的思想來看待問題、解決問題。
問題8、績效結果只是用來算算工資與獎金。
現(xiàn)在做績效的公司，其績效結果應用，大部分也只是用來算算工資與獎金，其結果也必然流于形式。其實績效結果的應用在于崗位動態(tài)管理、薪酬調(diào)整、培訓、崗位勝任力模型以至于現(xiàn)期人力資源中很熱門的組織發(fā)展管理。這個績效結果的應用問題就不再過多的贅述，我想大家都知道的，只是現(xiàn)在國內(nèi)的人力資源發(fā)展受限，很多公司對其定位不高，導致其效能也就只有這些。
問題9、公司制定績效目標較隨意，或是說以拍腦的方式定目標。
到了年底了，很多公司開始制定明年的總體績效目標，這時，很多老板就信口開河，提出他所幻想的業(yè)績目標，而豪無任何根據(jù)的，僅僅是拍拍腦袋就出來的目標數(shù)據(jù)。
一個毫無任何科學依據(jù)的績效目標，它按照公司相應的人員編制進行橫向分工、縱向分解績效目標而形成的崗位績效指標。這樣分解出來的績效指標在可行性上具有很大疑問，同時也不符合smart原則，有失績效管理的公平性，對于后期績效達成、績效計劃、行為過程的指導上都沒有正確的引導，最終將導致員工對績效指標、績效計劃、個人崗位價值、崗位勝任力等產(chǎn)生懷疑，造成結果很可能是員工工作主動性降低、消極工作、個人績效降低、甚至是人才流失。