1962年10月18日深夜，美國司法部長羅伯．肯尼迪（Robert Kennedy）擠進他的座車。和他坐在一起的是中央情報局局長、參謀首長聯(lián)席會議主席和司機。另有六位高階官員擠在后座。這輛擠滿人的汽車秘密地從國務院加速趕到白宮，美國總統(tǒng)約翰．肯尼迪（John F. Kennedy）正在那里等候他們。
那天晚上在華府擠在那輛汽車里的那些大人物，究竟在做什么？那是因為肯尼迪總統(tǒng)要做出他一生最重大的決定：如何應對古巴飛彈危機。
事后看來，肯尼迪總統(tǒng)策劃并領導決策過程的方式，發(fā)揮了重大效用。因此，在管理方面，他給后人留下了豐厚的遺澤。
但在當時，很難確保一定會成功。
在那之前一年半，他做了可說是他有生以來最糟糕的決定：支持一個思慮欠周的推翻卡斯特羅（Fidel Castro）秘密行動，即今日所稱的豬玀灣（Bay of Pigs）事件。耶魯大學的心理學者爾文．詹尼斯（Irving Janis）用這個失敗事件創(chuàng)造了一個詞，稱為「團體迷思」（groupthink），意指不惜一切代價追求共識的一種心理驅策力，以至于壓制異議和對替代方案的評估。歷史學者阿瑟．史勒辛格（Arthur Schlesinger）參與了那個決策過程，后來寫道：「我們的會議是在假裝有共識的奇怪氣氛下進行的，沒有人出言反對?！?/p>
然而，正如我在管理學書籍《合作》（Collaboration）一書中詳細談到的，肯尼迪在豬玀灣事件后，明智地重建了他的集體決策流程。他下令作檢討（請記住，要記得當時連軍方也不做正式的行動后檢討），隨后就他的高階團隊如何做出關鍵決策，做了四個改變：
1．每個參與者都應該擔任「多疑的通才」（skeptical generalist）的角色，專注于整個問題，而非從個人所屬部門的立場來處理問題。
2．為了激發(fā)百無禁忌的討論，團隊應利用非正式場合討論，不要有正式的議程和規(guī)范疇，以避免在白宮的官腔官調(diào)的會議。
3．團隊應該分成小組討論替代方案，然后再度集會。
4．團隊有時候應在肯尼迪不在場時開會，以免大家遵照他的觀點。
這整個想法是要征求不同的觀點、激發(fā)討論、探討各種選項，探索各種假設，并讓最佳方案因其優(yōu)點而勝出。
之后，在1962年10月15日上午，肯尼迪總統(tǒng)和他的團隊知道，蘇聯(lián)人正在古巴部署核子飛彈，那些發(fā)射幾分鐘后就會殺死八千萬美國人。
就在那天早上，軍方最高將領堅持立即發(fā)動大規(guī)模的軍事攻擊，摧毀那些飛彈。但是這一次，他們不是僅僅討論一個計劃，而是按照新做法，探索各種選項。因此，有人建議一個選項：實施海上封鎖，迫使蘇聯(lián)移除飛彈。
隨著新流程展開，肯尼迪指示他弟弟帶頭深入思考這兩個方案。由十多人組成的團隊在國務院一間不起眼的辦公室會面，并秘密地往返白宮（本文開頭有十人擠在車內(nèi)就是那一夜的情況）接著大家進行坦率的討論?！覆徽摴匐A，事實上我們甚至也沒有主席……談話毫無限制，」羅伯．肯尼迪后來回憶說。
隨著時間的流逝，他們展開另一個新做法：團隊分成幾個小組，一個研擬主張軍事攻擊的意見書，另一個研擬主張海上封鎖的意見書。然后交換意見書，剖析并相互批判。各小組用這種方法來探索決策，并整理出做法的利弊。兩天后，該團隊把充分考慮過的方案呈送給肯尼迪總統(tǒng)，他選擇進行封鎖。封鎖成功了，防止了與蘇聯(lián)進行核子對峙的僵局。
我們是否經(jīng)常看到領導人從自己的錯誤中有這么深刻的學習？
肯尼迪總統(tǒng)重新設計他的決策流程，此事對今日有關領導團隊的管理思維，有很大的影響。激發(fā)坦誠的辯論以避免團體迷思，已這個想法成為許多商學院課堂上和會議室的指導原則。
我們很容易認為，通過結構化方法尋求不同的選項，并辯論何者為正確，才能作出攸關重大的決策。但這個想法可能是錯誤的，首先，必須有人決定要發(fā)明結構化方法。