上星期，「優(yōu)步」高級租車服務公司（Uber）的某位高級管理者提到，要調(diào)查不友善的新聞記者，而另一位經(jīng)理真的使用了優(yōu)步的「上帝視野」（God View）功能追蹤某位記者的行蹤。此時，全球旅游民宿服務公司Airbnb則是張開了雙臂，歡迎超過1,500位產(chǎn)值最高的供應者，參加該公司首度舉辦的「民宿主人大會」。某位時常參加這類活動的人把這次身歷其境的慶?；顒痈缞y直銷公司玫琳凱（Mary Kay）的活動相提并論。我的推特上洋溢著#AirbnbOpen推特賬戶的歡樂情緒，從禮物包裝活動、食物募捐，到可以當作秋千的全新企業(yè)標志等各式各樣的信息，跟#ubergate推特信息反烏托邦的憤世嫉俗，形成了鮮明的強烈對比。
這樣的對比特別會讓人感到驚訝，尤其是Airbnb跟Uber正共同發(fā)明了一種全新的組織形式：企業(yè)與市場混合型態(tài)的平臺，提供品牌化的服務，而不需要真正地雇用供應者，或是擁有提供服務的資產(chǎn)。它們維持長期成功的核心要素，可能是要看能否打造出一種適當?shù)摹钙脚_文化」（platform culture）──供應者之間共同分享的準則規(guī)范、價值以及能力?！钙脚_文化」跟「組織文化」（organizational culture）類似，只是缺少傳統(tǒng)企業(yè)可以利用來管理其員工的指令權威、或是搭配的社會系統(tǒng)。目前，市場上的這兩家領導企業(yè)正運用如此截然不同方法的事實，提供了大好機會，可以來測試哪些方法是否有效。
從許多方面來看，分享經(jīng)濟（sharing economy）里的這兩大旗艦平臺擁有驚人的相似處。每一個平臺都促成了由數(shù)字協(xié)調(diào)的「對等網(wǎng)絡」（peer-to-peer）所提供的服務，而這些服務源自于真實世界的資產(chǎn)，而且受到市級與地方（而非聯(lián)邦）政府的管制。每一個平臺都募集了金額龐大的創(chuàng)投資本，在面臨監(jiān)管機關和現(xiàn)任利害相關人萬般阻撓的同時，還能夠維持數(shù)百億美元的市值。每一個平臺都針對政府關系大幅投資，雇用了倍受矚目、曾在華府服務過的退休人士，比方說Uber聘請了戴維?普勞夫（David Plouffe），Airbnb?則找了戴維?漢特曼（David Hantman）。這兩家企業(yè)在各自的業(yè)務上都是市場的領導者，創(chuàng)造了文化討論里無所不在的熱門品牌。我們旅行的時候使用Airbnb，我們參加商務會議時則使用Uber，而無以計數(shù)的新創(chuàng)企業(yè)都夢想成為各自領域里的Airbnb或是Uber。
這兩家企業(yè)都代表了一種新型態(tài)數(shù)字機構的初期范例，它們跟eBay和Craigslist 相當?shù)夭灰粯?，后者屬于過往插手不管的在線媒合市場（online matching markets）。它們的內(nèi)部運營可能涵蓋了定價控制（Uber）、鄰里支持熱線（Airbnb）、供應者融資服務（Uber），以及全天24小時待命、專門負責信任與安全的團隊（Airbnb）。
提供這些類似組織的能力相當?shù)刂匾?，因為這兩家企業(yè)都仰賴優(yōu)質(zhì)、與客戶面對面接觸的品牌服務體驗。不過，這兩個平臺都未擁有或承租用來提供其客戶住宿、或是運送其乘客的資產(chǎn)（亦即公寓和汽車）。兩大平臺也都沒有雇用任何的服務供應者（司機或民宿主人）。運營模式幾乎就例如數(shù)字特許經(jīng)營權（digital franchise），雖然牽涉到把更大幅度的所有權和控制權下放給服務的供應者。
為了傳遞穩(wěn)定一致、承諾提供的品牌服務體驗，發(fā)展出一套塑造其能力，同時適當引導其行為的「平臺文化」，并且跟這些服務供應者溝通清楚，就變得相當?shù)刂匾Ｒ虼?，每一家企業(yè)的平臺文化究竟存在著哪些差異？
Airbnb似乎已經(jīng)采用了大幅投資的手法，以便打造社交及伙伴感受，并且傳播分享其最佳實務。在努力營造社交的同時，最近剛剛結束的「民宿主人大會」主打了好幾場如何成為更優(yōu)秀的供應者的會議。Airbnb協(xié)助了民宿主人的團體分享知識，整合成一套民宿主人應用程序，里頭也加入了招待賓客的標準和指南，另外還舉辦了單獨的小型會議，讓民宿主人交換信息。對于社交與相互連結的強調(diào)，在公司最近發(fā)起的「歸屬世界」（Belong Anywhere）的品牌戰(zhàn)略里可以清楚地觀察到。一直以來，三位共同創(chuàng)辦人都會持續(xù)地拜訪，并且居留在世界各地重要的民宿主人家中，這樣的體驗很可能會建立起影響深遠的忠誠度。
相較之下，Uber則似乎是始終不變地在平臺和其供應者之間維持著距離。價格的改變是由中央來控管、執(zhí)行以及單方面地宣布，并沒有明顯可見地向供應者咨詢意見。社交的打造與經(jīng)營并非優(yōu)先事項?。如果一大群Uber的司機聚集在一起，會比較例如抗議，而不是集會；考慮到美國和其它地方的出租車司機，時常舉行類似的集會，提倡監(jiān)管機構禁止Uber的服務，這一點便顯得相當?shù)刂S刺。上個月，Uber的駕駛人嘗試在許多城市里，同時舉辦一場協(xié)同罷工，反對上漲的傭金和設備費。（鑒于運輸業(yè)界里工人合作社〔worker collectives〕的歷史，成立公會是一項不容忽視的可能性。）Uber最近的某些擴張是來自于協(xié)調(diào)那些償還汽車貸款會有困難的駕駛人。服務收費會直接從這些駕駛人的Uber收益中自動扣除，這樣的做法把這些駕駛人鎖進它們的平臺，同時也進一步地促進了一種管控而非社交的文化。
過去將近兩年以來，我個人一直使用Uber的服務，已經(jīng)花費了數(shù)千美元。在2013年時，我的每一位駕駛人都樂觀開朗，興高采烈地談起這個平臺如何賦予了他們權力，讓他們從基地站派車人員的個人私心當中解放出來，讓他們能夠在企業(yè)工作當中的空閑時段賺錢。今天，我所交談的UberX駕駛人當中，感覺上似乎很少有人例如擁有權力的微型創(chuàng)業(yè)家（microentrepreneurs），相反地，他們看起來感覺非常疲倦、態(tài)度悲觀，而且擔心會獲得負面的評等。不知為何，讓人想起處在被雇主監(jiān)控狀態(tài)之下的員工。
這兩家最新出現(xiàn)的科技巨擘，其文化上的強烈對比是由哪些因素所導致的？在市場需求和組織規(guī)模上，兩家公司都目睹了越來越快的成長，一定面對了相似的挑戰(zhàn)。兩家公司的資金來源，同樣都是來自于硅谷投資人以及華爾街公司。行業(yè)的差異可能扮演了某種角色：共享某人的汽車幾分鐘，跟在某人的家里享受好幾天時光，兩者之間有不同層次的親密度。不過，Uber最大競爭對手Lyft的「平臺文化」似乎跟Airbnb的比較相近。
或許，就好像企業(yè)文化一樣，「平臺文化」是源自于公司的創(chuàng)辦人。沒錯，Uber的成長以及剃刀般銳利的聚焦都很令人敬佩，它高超的科技技能以及數(shù)據(jù)科學家也都非凡的讓人贊嘆，同時它的應用程序編程接口（API, application programming interface）擁有相當有趣的潛力，目前已經(jīng)被各家品牌采用，包括了TripAdvisor、 OpenTable、Starbucks以及Hilton。不過，公司領導人所散播的平臺文化，有時候會讓人思考，他們是否真的預見了未來，到了那個時候，人類供應者被排除在這個方程式以外，他們的科技會推動不需要駕駛的車輛團隊，以便運輸東西而非旅客。
Airbnb跟Uber并不是這個全新制度型式的單獨例子。之前提到的?Lyft，獲得了超過3億美元的資金，在超過65個城市里，擁有數(shù)萬名非雇員的服務供應者； TaskRabbit提供了一套背后有品牌支持的服務套餐，居中協(xié)調(diào)好預先準備的流程，通過媒合超過30,000位經(jīng)過完全審查與背景調(diào)查的「任務者」（taskers）跟客戶，達成結果。
當更多的投資資金（接近70億美元，而且還在陸續(xù)增加當中）投入這些早期的新創(chuàng)企業(yè)和后繼者時，對于平臺來說，很重要的一件事是，了解品牌戰(zhàn)略，跟實際打造一個世界級的品牌，是兩件不一樣的事情。前者是營銷與公共關系的一項任務；后者則是源自于打造一項偉大的產(chǎn)品或是服務體驗，在未來的許多年都能以穩(wěn)定的高質(zhì)量傳遞這些體驗。對于這些仰賴非雇員來做為它們新興品牌面貌的新創(chuàng)企業(yè)，培育正確的平臺文化（認知到平臺文化有部份是源自于高級管理者在企業(yè)內(nèi)所打造的文化）對于它們的恒久成功可能相當?shù)刂匾?/p>