大型企業(yè)要創(chuàng)新并不容易。如同史帝芬．布蘭克（Steve Blank）、克雷頓?克里斯汀生（Clay Christensen）和許多其他人指出的，一旦企業(yè)達(dá)到某個(gè)規(guī)模，它們大部分的資源（和投資資金）就理所當(dāng)然地投入執(zhí)行和捍衛(wèi)現(xiàn)有的商業(yè)模式。此外，為取得目前成果所重視和獎(jiǎng)勵(lì)的技術(shù)，與協(xié)助探索和實(shí)驗(yàn)的技術(shù)不同，兩者都是推動(dòng)創(chuàng)新所不可或缺的。因此，在大企業(yè)中培養(yǎng)真正的創(chuàng)新文化，通常是一種抱負(fù)而非現(xiàn)實(shí)情況。
如果貴公司的情況是這樣，那么檢視湯森路透公司的經(jīng)驗(yàn)可能值得一試。湯森路透公司是市值125億美元的跨國(guó)資訊解決方案公司，透過(guò)收購(gòu)來(lái)推動(dòng)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略行之有年，頗有成效。但這種方法也縮減了對(duì)創(chuàng)新的聚焦。許多經(jīng)理人為自己的公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，但卻沒(méi)有運(yùn)用整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新，有些人過(guò)于仰賴收購(gòu)來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新和成長(zhǎng)。
為扭轉(zhuǎn)這種情況，資深領(lǐng)導(dǎo)人采取許多步驟。首先，他們同意將經(jīng)費(fèi)從小型漸進(jìn)的收購(gòu)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。2014年初，他們成立一個(gè)「催化基金」（catalyst fund）；這是內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以用來(lái)對(duì)新構(gòu)想進(jìn)行快速概念驗(yàn)證（proof-of-concept）的大筆資金。這個(gè)基金是在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上公布的，位于任何運(yùn)營(yíng)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)都獲邀提出本身的建議。
要取得基金，團(tuán)隊(duì)必須先填妥一份簡(jiǎn)單的兩頁(yè)申請(qǐng)書，說(shuō)明自己的構(gòu)想、潛在市場(chǎng)，以及對(duì)客戶的價(jià)值（可以解決哪項(xiàng)問(wèn)題）。團(tuán)隊(duì)若擁有最引人注目的構(gòu)想，就有機(jī)會(huì)向創(chuàng)新投資委員會(huì)提出他們的構(gòu)想，并且加以辯護(hù)，委員會(huì)里的成員包括CEO、財(cái)務(wù)總經(jīng)理和一些其他資深高級(jí)管理者。在第一個(gè)月，公司會(huì)公布五位「優(yōu)勝者」，然后立即在公司內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)布。這使得許多人躍躍欲試，申請(qǐng)表持續(xù)不斷涌入。
該公司也采取許多其他步驟，使創(chuàng)新成為一項(xiàng)優(yōu)先考量，推動(dòng)這些步驟的是一位新指派的高級(jí)管理者贊助人和一位全職的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者。在和數(shù)十位公司內(nèi)外人士討論過(guò)后，就擬定這些步驟，內(nèi)容包括：
?將衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)（例如受到考慮的構(gòu)想數(shù)目，以及從新產(chǎn)品／服務(wù)得到的營(yíng)收金額）納入事業(yè)單位的運(yùn)營(yíng)檢討中，這樣業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)注意新構(gòu)想的輸送渠道和商業(yè)化周期時(shí)間。
在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中指派「創(chuàng)新先鋒」（innovation champion），這些可靠的領(lǐng)導(dǎo)人能協(xié)助事業(yè)單位CEO執(zhí)行計(jì)劃和流程，以便對(duì)衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生重大影響。例如，創(chuàng)新先鋒為全公司的創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)共同專有名詞，這樣每個(gè)人就會(huì)提到同類型的創(chuàng)新（例如產(chǎn)品 vs. 營(yíng)運(yùn)）并參照相同的階段〔例如「概念構(gòu)成」（ideation）和「快速成型」（rapid prototyping）〕。他們也建立了一個(gè)線上版的湯森路透創(chuàng)新「工具集」，員工可以用來(lái)自修關(guān)于創(chuàng)新的知識(shí)、進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，并且完成將構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商機(jī)的流程。
?在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上建立創(chuàng)新「網(wǎng)絡(luò)」，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家可以在這里分享個(gè)人的故事和構(gòu)想，并且與有意以新方式解決顧客問(wèn)題的其他人連結(jié)。
?用博客、文章和內(nèi)部創(chuàng)新者的視訊采訪，安排一項(xiàng)公關(guān)宣傳活動(dòng)。
?組織一項(xiàng)「企業(yè)創(chuàng)新研習(xí)會(huì)」，找來(lái)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的代表，指出和規(guī)劃10項(xiàng)運(yùn)用現(xiàn)有公司資產(chǎn)的特定創(chuàng)新，并在100天內(nèi)左右加以實(shí)施。
本著創(chuàng)新精神，這些步驟一開(kāi)始是做為實(shí)驗(yàn)，焦點(diǎn)集中在了解、調(diào)整和思索哪種構(gòu)想可行。例如，隨著創(chuàng)新的定義逐漸形成，衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)變得更精確，前幾位創(chuàng)新先鋒的經(jīng)驗(yàn)有助于厘清選擇其他衡量標(biāo)準(zhǔn)的方法。此外，所有這些步驟都是盡可能透明地執(zhí)行，這樣所有員工不僅會(huì)知道發(fā)生了什么事，也能夠?qū)π袆?dòng)有所貢獻(xiàn)。
這項(xiàng)計(jì)劃的成果斐然。創(chuàng)新成為湯森路透公司最熱門的話題。公司內(nèi)部網(wǎng)路最常被造訪的網(wǎng)站，而且在企業(yè)創(chuàng)新研習(xí)會(huì)里，員工提出的構(gòu)想超過(guò)250個(gè)，其中有些已經(jīng)執(zhí)行。一些跨越多個(gè)事業(yè)單位的「催化基金」專案，現(xiàn)在也已經(jīng)建立模式，并對(duì)顧客進(jìn)行試驗(yàn)，大部分業(yè)務(wù)都有強(qiáng)大的創(chuàng)新構(gòu)想組合。因此，雖然在創(chuàng)新文化上還有很多事情要做，一切都還在未定之天，但創(chuàng)新動(dòng)力顯然已經(jīng)蓄勢(shì)待發(fā)。
大型企業(yè)想要自我改造，并沒(méi)有神奇的公式可以運(yùn)用。創(chuàng)新者的兩難之境仍然存在， 而且不容易克服。但是湯森路透公司的經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)有可能獲得進(jìn)展，特別是如果領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立創(chuàng)新文化。