每年的這時候又到了：緊鑼密鼓地為下年度的預算和計劃作打算。每個人都會歷經(jīng)這么一段。在光譜的一側，是那些掙扎中、“再度”期待明年能在銷售和盈利上神奇地創(chuàng)出“戲劇性好表現(xiàn)”的部門（別寄望太深）；而在光譜的另一側，則是今年度表現(xiàn)優(yōu)異的部門，他們期盼有更多資源的注入以利于未來的成長，因為他們一向都在用自己的表現(xiàn)彌補其他部門的不足。
在經(jīng)歷各行各業(yè)、上百場預算會議后，我們歸結出四個好方法，讓你定預算和做計劃的過程能更加有效率，不會被一些不切實際的估算牽著鼻子走。
第一，要預先設好期望值。你的預算會議應該把重點放在為了適當?shù)胤峙少Y源，所需回答的一些特定的問題。找一個常用的模式套用，可以讓你們的討論更加聚焦，并能簡化不同部門間應分配資源和預期成果的配對過程。你得確認各種類型的預測，包括對出現(xiàn)戲劇性好轉機的預期，都要有事實來佐證，且任何預測背后的重要假設都要詳細列出。雖說大部份預算會議在實際進行時，都會聚焦于有系統(tǒng)的討論，但我建議你可以留些讓彼此對話、提問題和回答問題的時間，讓討論有機會切入一些其他的角度。
最好的第二步，在于從市場需求開始，為每個事業(yè)單元建立個案專門討論，然后反回來檢視內部成本、衡量生產(chǎn)力與能力。聽起來雖然簡單，但很多公司實際走一遭后，一開始卻是先討論公司內部狀況，然后在最后草草帶到外部需求的部份。提到需求，我們所關心的面向應該超越“是什么”，而去更深入追問“為什么”。為什么我們預期需求會增加或減少？為什么顧客對我們公司所提供服務的需求，比別人還多？為什么客人一開始會掏錢購買？我們知道顧客有需求，但為什么他們選擇了我們、而不是我們的競爭者？
你可以把對需求的討論當做一個起點，并確認每個事業(yè)單元針對未來成長幅度和收益率所做的預測，都合乎常理。這些分析要在正式的預算編制會議之前就做完，你應該把這列為正式會議前的前置工作。一旦把市場需求及它的幾個核心驅動原因詳列出來，你就可以把討論重點帶向供應面，以及公司內部關鍵的促成因素，像是成本的定位、能力的培養(yǎng)等。同時檢視需求面與供應面，有助于人們在獲得充足的資訊下做出決策，避免輕易掉入陷阱去預設需求“本來就在”，所以不需要為它做太多的討論。
第三步，是標記出就整體組合而言，每個事業(yè)單元的戰(zhàn)略性角色為何。一個方式是利用簡單的2X3“組合矩陣”，橫軸代表“成長潛力”，縱軸代表“獲利狀況”。在成長潛力這條軸線上，通常我們會請領導團隊定出高成長與低成長間的劃分標準。舉例來說，你可以用一個行業(yè)或產(chǎn)品類別的平均成長值為區(qū)分標準，平均以上就是高成長、反之為低成長。或者你也可以看看成長高于或低于人口成長率、國內生產(chǎn)總值（GDP）或是通貨膨脹率。而在獲利狀況這條縱軸方面，一般會請領導團隊定義出高、中、低的業(yè)績。獲利狀況評估是，就利潤百分比和所賺進的絕對金額這兩個面向，反映出事業(yè)或品牌的獲利率，如此一來就可以把各事業(yè)單位在企業(yè)里的相對規(guī)模也考量進去。
理想上，每個事業(yè)單元在正式的預算編制計劃會議之前，就先收集好資料并找出自己在組合矩陣里，是屬于六個中的哪類型角色位置。各類角色會包括如“成長引擎”、“找尋資金”、“撤資”等。借由這樣初步的角色識別，實際針對各事業(yè)單位進行討論時，結果會是某些或全部事業(yè)部門的工作角色會再有變動、也可能沒有任何變動。
無論你決定要怎樣為各事業(yè)單位定義角色，各事業(yè)單位的工作歸屬一定要劃分清楚，且在規(guī)劃預算及年度計劃時，要確保各角色的透明化。同樣重要的是，參與這過程的每一個人應該要了解每個事業(yè)部門所擔負的角色、獲悉這角色是如何被決定的，同時他們也必須要知道，在正式訂定預算的協(xié)商過程中，依據(jù)討論結果，這些角色是有可能更動的。
最后，建議以垂直的方式、而非水平的方式來訂立實際資源分配的決策。有太多的企業(yè)都采用水平的方式，像在涂花生醬般把資源平均分配到各部門。你應該要在正式預算會議開始之前，就讓所有人知道政策已變成用垂直的方式分配資源。也就是說，資源再也不會平均分攤到各部門，而分配方式也不會單單只反映出去年的比例，加上通貨膨脹的狀況。新的垂直做法是，在分配資源時，首先會考慮全額補助在2X3矩陣中被劃為首要為公司帶進獲利與成長的部門。如果有余下的預算，才會分配給其他墊底的部門。
每位成員在預算編制會議召開過后，都應清楚明白各事業(yè)單位被分配到哪些資源，以及背后的原因。這么做的目的，是讓員工能共同了解為何以前分配資源的方式是那樣、公司對于工作表現(xiàn)又有怎樣的預期，以及在未來，工作表現(xiàn)的改變又可以怎樣帶動資源配置的改變。